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Cultura organizacional: lo que se hace mal

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Tendencias02-03-2020

Por Luis Gerardo Reyes Cruz
Analista de Cultura Organizacional - Gestión Humana
Grupo Bancolombia

Foto de Luis Gerardo Reyes Cruz y su carrera profesional

El error común

El tema de la transformación cultural en las organizaciones no es nuevo. Este se ha visto como un ingrediente fundamental para cumplir con el objetivo que toda empresa se propone. Si la compañía, por ejemplo, fija que su propósito es ser una empresa innovadora, los equipos de transformación cultural deben trabajar para que se respire la innovación en el interior de la organización y convertirla en el nuevo ADN de los empleados.

Para lograr retos como estos se ha tenido la creencia predominante que hay que cambiar la forma de pensar de las personas, que necesitamos sensibilizarles, en este caso, sobre la importancia de la innovación con la fe de que esto les ayudará a ser más innovadores. Se hacen entonces talleres, campañas, juegos, se envían correos, entre otros, en busca de líderes inspiradores, equipos más innovadores, con alta capacidad de aprendizaje y adaptación… Pero todos estos son resultados y no comportamientos, y aquí está el cambio de dirección que necesitamos tomar.

Hemos intentado cambiar la forma de pensar, pero se trata es de promover la acción.

El ser una empresa innovadora es el resultado y será difícil alcanzarlo solo con “generar consciencia” sobre la importancia de ser innovadores. La labor se facilitará si nos enfocamos en identificar y fomentar acciones o hábitos concretos que promuevan la innovación en la empresa, si facilitamos las herramientas, los espacios y las formas de relacionamiento que necesita la persona en su día a día para innovar, y si consideramos los elementos que inhabilitan la innovación para transformarlos o evitarlos.

Un cambio así en la forma de abordar la transformación cultural nos permite crear soluciones a la medida y más efectivas, con resultados rápidos y concretos, garantizando además una medición más clara y alineada con el propósito corporativo.

3 razones para enfocarnos en el cambio de comportamientos y no en el cambio de la forma de pensar

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También es importante resaltar que las decisiones y acciones que tomamos dependen muchas veces del contexto en el que estamos inmersos. La persona puede querer innovar, pero si no tiene participación en los espacios de ideación, si no hay una comunicación fluida y de confianza con su líder para compartir sus proyectos o iniciativas, entre otras cosas, por más que quiera, el contexto no es viable para ser innovador.

Entonces con esto en mente, ¿cómo cambiamos los comportamientos de las personas cuando todas son de distintos contextos y estos influyen en su forma de ser y hacer?

La dirección correcta es el diseño centrado en las personas

Podemos crear intencionalmente un contexto con las condiciones apropiadas.

Sí, además de enfocarnos en el cambio de comportamiento, podemos gestionar el escenario para promover más fácil esos hábitos que nos ayudarán a lograr el objetivo empresarial y que, por supuesto, aporten al crecimiento del empleado, al desarrollo de su potencial y al cumplimiento de sus propias metas. ¿Cómo? Inspirándonos en el diseño centrado en las personas.

Es decir, el diseño de soluciones que no dependen de las creencias, impresiones o corazonadas de los equipos a cargo de crearlas, sino que están enfocadas en resolver un problema concreto definido a partir del entendimiento del contexto, de las necesidades y aspiraciones de los usuarios que implementarán dichas soluciones.

El diseño centrado en las personas es una forma de pensar que afirma que el éxito de un producto, servicio o política, solo podrá garantizarse si el usuario final participa en todas las fases del diseño (la ideación, el desarrollo y la evaluación). Es también una metodología para realizar proyectos que se ha implementado en las empresas para crear productos o servicios para los clientes externos.

Un ejemplo es Airbnb, una plataforma mundial que brinda una experiencia de alojamiento a personas viajeras. Ellos se enfocan en cambiar un comportamiento: ¿cuál? abrir las puertas de mi casa a un desconocido. Los diferentes elementos que tiene hoy la plataforma y su servicio, fueron pensados para que tanto los anfitriones como los huéspedes tengan la confianza suficiente para acceder a este. Los diferentes controles de seguridad, los filtros, el poder tener la identidad de los usuarios… todo se pensó para transformar comportamientos generalizables y hoy Airbnb es una plataforma que funciona en todo el mundo.

Asimismo, podemos crear el contexto para cambiar comportamientos en las compañías.

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Cómo sería el resultado de un producto o servicio creado sin el diseño centrado en las personas

Cómo sería el resultado de un producto o servicio creado con el diseño centrado en las personas

La ventaja del diseño centrado en las personas es que nos permite crear soluciones que responden a necesidades y problemas reales de los usuarios y esta especificidad es tanto la brújula durante el proceso como la medida final para saber si cumplimos con el propósito. Justamente, una de las grandes deudas de los procesos de transformación cultural es la medición del impacto de las intervenciones y este enfoque la resuelve, pues podemos decir que cumplimos la tarea al evidenciar el cambio del comportamiento que nos propusimos desde el inicio.

¿Cómo aplicar entonces el diseño centrado en las personas para transformar la cultura organizacional?

Hay cuatro etapas a considerar

Este proceso de las cuatro fases no es lineal, sino iterativo.

1. Exploración: de esta fase depende el éxito de la intervención cultural y necesitaremos información cualitativa y cuantitativa; mientras más datos e insumos tengamos, mejor. Aquí debemos:

  • Tener claro cuáles comportamientos necesitamos cambiar, reorientar o incentivar en la organización. Esto lo definimos comparando los elementos culturales que hay hoy en la empresa con los que se necesitan gestionar para cumplir con el propósito mayor de la compañía. La comparación nos arrojará los vacíos que requieren nuestra atención.
  • Entender a profundidad las barreras o habilitadores de esos comportamientos en el contexto empresarial.
  • Elegir los puntos a intervenir, es decir, cuáles comportamiento vamos a fomentar y qué necesitamos cambiar para que eso suceda.

2. Ideación: es el momento de la creatividad. Podemos partir de cosas que ya existan, usar instrumentos o herramientas que tengamos disponibles o empezar a crearlos. Nuestra tarea es:

  • Diseñar la mejor manera de promover el comportamiento elegido. La idea será ganadora si es posible realizarla técnica y organizacionalmente, si responde al contexto y si es financieramente viable para la compañía. Puede ser de muchos tipos: educativa, persuasiva, de incentivos, de diseño del contexto, entre otros.

3. Estructuración: experimentar, evaluar y adaptar, en eso consiste esta tercera etapa. Aquí debemos:

  • Empezar a probar las ideas más ganadoras con el usuario para intervenir el comportamiento elegido. Si una idea no funciona, el proceso sigue siendo exitoso en términos de aprendizaje, pues descartamos este camino e iniciamos en una nueva dirección. Para ello es importante el monitoreo y la medición para comparar los resultados. Usualmente se usan experimentos aleatorios controlados o experimentos de campo.

4. Creación: en esta fase pasamos a prototipar, testear en el terreno y escalar. Esto se trata de:

  • Materializar la idea y probarla sucesivamente para comprobar los resultados. Si la solución tiene sentido se escalan los modelos para llegar a más personas o incluso a toda la organización. Será fundamental medir el comportamiento a cambiar, para verificar si esto que se creó sí responde a lo que necesitamos.

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La gran ventaja y el gran riesgo

La gran ventaja: hacer intervenciones con un propósito claro y muy específico garantiza que la transformación cultural en la empresa sea efectiva y responda realmente a lo que necesita la compañía para cumplir con su objetivo mayor. “La gestión de la cultura solo tiene sentido cuando está conectada con la estrategia y los resultados que una organización se propone”2.

El gran riesgo: hay una fuerte crítica sobre el tema de diseño de comportamiento porque se piensa que esto es manipular a las personas. ¿Qué deben hacer las empresas para no incurrir en ello? Usar este tipo de herramientas de economía conductual dentro de un marco ético. Estas son unas preguntas que guían el diseño de ese marco ético.

 

Preguntas antes de iniciar cualquier cambio de comportamiento
Impacto positivo ¿El comportamiento que se quiere fomentar será de ayuda para el beneficiario? ¿Va a mejorar su vida en el largo plazo? ¿El comportamiento genera un impacto social positivo?
Generación de valor compartido ¿El comportamiento que se quiere fomentar genera una situación gana-gana para la organización y el beneficiario? ¿Ambas partes involucradas están obteniendo algo beneficioso para cada uno?
La prueba del público Si la intervención se publicara en la primera página del periódico, ¿qué pasaría? ¿El público sentiría que está siendo manipulado para intereses de la organización? ¿Existiría un riesgo con impacto reputacional para la organización? ¿El público aprobaría y vería beneficiosa la intervención?
Divulgación Si se le preguntara al beneficiario si quiere ser intervenido, ¿qué diría? ¿Se sentiría violentado o aprobaría la intervención? ¿El beneficiario está interesado en cambiar su comportamiento?
Libertad de elección ¿La intervención permite al beneficiario tomar cualquier elección? ¿Se respeta la libertad de elección de la persona? ¿Se podría evitar la intervención?
Transparencia Transparencia ¿La intervención es honesta, transparente y no tergiversa información?
Fuente: CULTURA CIUDADANA, REFLEXIONES Y EXPERIENCIAS DE CIUDAD. Capítulo 7: Economía conductual y cultura ciudadana en organizaciones. Laura Carolina Cardona Mesa y Luis Gerardo Reyes Cruz. Universidad EAFIT – Alcaldía de Medellín, 2019.

FUENTES


1 Reyes Cruz, Luis Gerardo. Los médicos, Sócrates y la Cultura: ¿Cómo ser efectivo en las intervenciones culturales en las organizaciones? Enero, 2020

2 Reyes Cruz, Luis Gerardo. El aire y la cultura organizacional: Soluciones de enfoque científico a los retos culturales en las organizaciones. Junio, 2019


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