Metodologías híbridas y equipos híbridos en las empresas

Tendencias16-03-2021

¿Es lo mismo agilismo, metodologías ágiles y modelos de agilismo? ó ¿qué diferencias tienen? 

• R: El agilismo se basa en unos principios, la agilidad nace como un tema asociado a la tecnología, al desarrollo de software y surge con unos principios guía, como la gran sombrilla que abarca los temas. Para hacer agilidad hay varias herramientas, métodos y marcos de trabajo, pero en realidad como lo venimos enfocando en la organización está más atado a cómo llevamos estos principios, a que los comportamientos y el pensamiento en las personas cambien y actúen de acuerdo con esos principios.

¿Cuáles son las ventajas de contar con modelos de agilismo en organizaciones? ¿Funciona para todas las empresas? 

• R: Uno puede mirarlo desde la forma en la que se conforman los equipos, en la colaboración, en la co-creación, en el empoderamiento, en el foco en el cliente. Lo que hicimos en la organización fue aplicar los principios ágiles y llevarlos a comportamientos que se conecten con Movimiento B (nuestra declaración de cultura) y que además influyan en los resultados de la compañía.

  Cuando hablas con consultores y con otras empresas que ya llevan tiempo en agilidad, lo que podemos ver es que ganas velocidad y mejoras los resultados de la empresa y equipos.

  Pero hay un punto muy importante: cómo se siente la gente, los empleados que hacen parte de esos equipos, cómo se les devuelve la autonomía, la toma de decisiones y el empoderamiento. Eso hace que las personas vean un mecanismo de trabajo diferente que les permite recobrar ese sentido de labor. No es hacer cosas por hacerlas sino porque se tiene un propósito, un sentido claro de lo que se está haciendo. Esto a nivel de personas, obviamente en resultados, de métricas, y en eficiencia también hay muchísimas ventajas.

¿Qué son los equipos híbridos y qué características tienen?

• R: Uno de los principios de agilidad que se derrumbó con la pandemia fue: “haz equipos coubicados que se puedan mirar a los ojos, porque eso facilita la solución de los temas”.

  En la pandemia los equipos quedaron coubicados virtualmente: todos debemos tener un espacio de colaboración y de trabajo, pero lo hacemos de forma virtual. 

  Desde Gestión Humana ya lo veníamos ajustando, incluso desde antes de la pandemia por trabajar temas como los esquemas  flexibles de trabajo.. Una de las cosas que hemos aprendido y hemos visto es que definitivamente los equipos no tienen que estar coubicados. Hay cosas que se pueden hacer de forma presencial y que generan mucho valor, pero también hay otras que se pueden hacer virtualmente. 

  Uno de los grandes retos que tuvimos cuando llegó la pandemia fue hacer planeaciones virtuales con equipos de 150 o 200 personas y que todos tuvieran claro cuál era el objetivo, para dónde iban, en qué se iban a comprometer.

Para mí un equipo híbrido es aquel que es capaz de adaptarse rápidamente a las condiciones de este momento: podemos trabajar todos de manera virtual, podemos trabajar unos de manera presencial y otros de manera virtual, o podemos trabajar todos presencialmente y, en todos los casos, lograr el objetivo.

¿Qué nos ha pasado? Con el retorno controlado que tenemos en la organización, ya hay personas que están trabajando en la sede, pero tenemos otras personas que continúan trabajando desde la casa. Pasamos de hacer la planeación con 150 personas en un auditorio o en un espacio juntos, a hacer planeaciones virtuales. Y ahora nos están diciendo: ¿y cómo lo vamos a hacer si unos están y otros no están? Yo creo que tiene que ver mucho con la habilidad de adaptación de las personas.

Lo híbrido para nosotros, sí es la movida de presencialidad, qué tan presente está el equipo. Pero yo le sumaría que esa es una de las habilidades que pesan en la cross funcionalidad de los equipos. Tú te tienes que adaptar a que hoy haces una reunión virtual y mañana estás en la oficina, pero igual si estás en la oficina la haces virtual. 

Hicimos un ejercicio de planeación híbrida cuando nos dieron vía libre para retornar, entonces decidimos que ciertos roles estuvieran juntos porque hay restricción de aforo en la sala y que los equipos que estén en salas trabajando logren desarrollar algunas actividades híbridas. Hay personas que prefieren trabajar en la casa y otras que no, es algo con lo que nos vamos a enfrentar hasta que haya un mayor control de salud pública. 

En conclusión, un equipo híbrido es el que se adapta fácilmente a lo que está sucediendo en el entorno y tiene personas en diferentes modalidades.

Uno de los mitos que derribamos es que era muy difícil hacer reuniones o retroalimentación con equipos externos o personas que estaban por fuera del país.

Esta pandemia nos enseñó que también es posible lograr los objetivos a través de la virtualidad. Fue una ganancia para los equipos híbridos porque ya sabíamos trabajar de manera totalmente presencial y aprendimos a trabajar de forma completamente virtual.

¿Cuál es la importancia de implementar el agilismo en equipos híbridos? 

• R: Uno de los temas era que teníamos que ser coubicados, una condición que depende mucho del nivel de madurez del equipo y de las personas que lo componen. Al inicio pensábamos que si el trabajo no era presencial no funcionaba. Después tuvimos que hacerlo virtual y funcionó, y en algunos casos funcionó mejor.

  Es claro que se puede implementar agilidad en equipos híbridos y hoy lo estamos haciendo porque tenemos personas que ya están en la cotidianidad de la oficina y otras que siguen trabajando desde sus casas, todo depende de las habilidades que tengan quienes conforman el equipo.

¿Cuáles crees que son los retos del agilismo para equipos híbridos? 

• R: Para mí los retos de la implementación del agilismo son similares a los que hay para los equipos presenciales. Lo primero es que no hay recetas. Uno tiene que conocer en dónde lo va a implementar, el para qué o qué se va a hacer. No se trata de implementar agilidad por implementarla, es saber cuál es el problema que vas a solucionar para ver si la agilidad es el mecanismo adecuado.

  Hay que tener muy claro el para qué, entender que lo que le funciona al otro no necesariamente te va a funcionar a ti, porque lo vas a tener que adaptar a tu realidad. Es necesario que, desde la Alta Dirección, desde los líderes, hasta las personas del equipo, todos, estemos comprometidos a hacerlo.  

  El reto más grande al que nos hemos enfrentado es al estilo de liderazgo. Cuando tú defines el qué y el equipo define el cómo, eso genera unas diferencias en los estilos de liderazgo. La agilidad tiene que estar súper conectada con las características y comportamientos que esperamos de los líderes-

  Un líder debe saber para qué quiere implementar una modalidad presencial, híbrida o virtual. Si no tienes un para qué claro, no va a haber buena adaptación. Otro factor son las habilidades digitales que cada vez más los empleados tenemos que ir desarrollando para este tipo de situaciones. 

¿Cuáles son las posibles claves para superar las barreras generadas entre equipos híbridos? 

• R: En cuanto a la cercanía, por ejemplo, para las personas del equipo que valoran mucho la relación y la influencia y que se preocupaban por no poder ver la cara de la otra persona o saber si estaba o no conectada, empezamos a implementar tips como: prendemos la cámara, nos saludamos, apagamos la cámara y seguimos, que el que hable prenda la cámara, obviamente sin imposición.

  Segundo, la empatía. Creo que los líderes tenemos que hacer una labor desde el acompañamiento, entender el contexto y la situación en los que se encuentra el empleado, si está familiarizado o no con la virtualidad, si le cansa más, lo aburre o le parece desgastante, todo esto con el propósito de guiar al equipo en la adaptación a este esquema. Hay personas del equipo, por ejemplo, para las que la tarde es su mejor momento, entonces en la mañana no prenden la cámara y en la tarde sí.

  Otro elemento fundamental es crear símbolos para tener siempre presente a aquellos miembros de equipo que no se encuentran presencialmente en las reuniones. Esto es de gran importancia porque así todos se sentirán incluidos durante los encuentros.

  Y junto a este reto también está la declaración de recomendaciones sobre cómo usar la tecnología en las reuniones híbridas. Nos podemos enfrentar a mal sonido, generado por el retorno o muchos otros casos que dificultan en ocasiones las reuniones cuando tenemos algunos integrantes de manera presencial y otros virtualmente. Por eso, es importante dejar claro en estos espacios cuál será la dinámica para cuidar que los mensajes que entreguemos sean comprendidos por todos.

  Tener espacios sociales, no solo laborales, dentro de la virtualidad permite desarrollar las habilidades para este entorno. Una actividad divertida o compartir con los compañeros estimula la apropiación de los medios digitales.

¿Qué consejos puedes darles a las empresas que buscan implementar metodologías como el agilismo? 

• R: Que tengan muy claro el para qué. Ser ágil es un camino que tiene como objetivo cambiar comportamientos para el logro de unos mejores resultados y adquirir mayor velocidad.

  Un convencimiento de qué van a hacer y qué implica. En agilidad, el líder no llama a las personas a su oficina o a una reunión virtual para que le cuenten cómo están las cosas. Se desplaza y se involucra en los espacios de planeación, da línea y está ahí para lograr el objetivo.

  Entonces esto ya es un cambio. Ya no es “venga y cuente cómo va”, sino “cómo les ayudo a que logren las cosas”. Se trata de un estilo de liderazgo diferente y si no hay un convencimiento de que eso es lo que esperamos que ocurra, vamos a volvernos a encasillar en eso.

  Siempre hay un líder que debe acompañar. Agilidad no significa ausencia de líderes, sí hay líderes, pero es un estilo diferente, basado en obtener resultados diferentes y autonomía de los equipos. 

¿Cuál es el mensaje final en el modelo de agilismo que darías?

• R: El primero que tiene que cambiar es uno. El cambio y el convencimiento tiene que nacer de uno. La suma de las partes siempre va a ser mejor que lo que se le pueda ocurrir al líder. Para mí el mensaje es: en agilidad usted lo que ve es cómo se pueden lograr resultados extraordinarios. Usted los promueve, los impulsa, pero no necesariamente tiene la solución.

  Agilidad es una forma diferente de ver las cosas. Es un habilitador completo de la situación que estamos viviendo, una de esas circunstancias en las que uno dice “me llegó el tema digital”. Los equipos híbridos me llegaron por una situación, cómo hago para que sean amigables y agradables, para que no generen fricciones. 

  Mientras más rápido se asimile, más rápido fluya, más fácil va a ser para ustedes ayudarle a los equipos a serlo, porque si el líder no hace su curva de cambio primero, va a ser muy difícil que el equipo también la haga. 

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