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The New York Times

Colaborando con alguien a quien no conoce realmente

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.14-01-2021

Por Rebecca Zucker

¿Cómo realizar trabajo colaborativo con equipo un desconocido?
Rebecca Zucker es instructora ejecutiva y socia fundadora en Next Step Partners, una firma boutique de desarrollo del liderazgo.

Hoy en día, las organizaciones son cada vez más colaborativas. Consisten en equipos interdependientes que evolucionan o cambian de composición constantemente a medida que las empresas crecen (o se reducen) y se reorganizan para seguir siendo ágiles. Usted o uno de sus colegas puede ser nuevo en un trabajo, equipo u organización, lo que resulta en la necesidad de colaborar con alguien a quien nunca ha conocido.

La colaboración puede ser un arma de doble filo. Puede conducir a mayor innovación y mejores resultados. Un estudio de Stanford encontró que el trabajo en conjunto impulsó la motivación intrínseca, con los participantes persistiendo hasta un 64% más tiempo en tareas desafiantes. Sin embargo, la desventaja de la colaboración es que puede reducir significativamente la velocidad en la toma de decisiones y resultar en interminables reuniones, llamadas y correos electrónicos, que ocupan hasta el 80% del tiempo de los empleados. Añada otros factores, como estilos de trabajo diferentes y expectativas poco claras, y puede ser un viaje agitado con mucha frustración.

Discutir estas preguntas con su nuevo colega los ayudará a trabajar juntos con mayor eficacia.

  • ¿CUÁLES SON NUESTROS OBJETIVOS Y PROCESOS PARA ESTE PROYECTO? Tomen el tiempo para que cada persona articule su definición de éxito y la visión del camino hacia este. Asegúrense de que ambos están “remando en la misma dirección” y no trabajan con propósitos cruzados. Ya sea que estén construyendo un nuevo sitio web, cortejando a un nuevo cliente o lanzando un nuevo producto, definir los objetivos y la hoja de ruta les ayudará a entender lo que es importante para cada persona y a comenzar a construir la confianza y el compromiso hacia su objetivo compartido.
     
  • ¿QUIÉN HARÁ QUÉ Y PARA CUÁNDO? Aclarar las responsabilidades por adelantado puede ayudar a equilibrar la carga de trabajo y a no pisar inadvertidamente a los demás o realizar trabajo duplicado, y podría ayudarlos a prevenir un comportamiento territorial. Establecer conjuntamente la responsabilidad por el progreso y los tiempos de varios entregables puede crear una claridad aún mayor y solidificar el sentido de propiedad. Además, integrar chequeos regulares con su colega para revisar el progreso puede aumentar en un 95 la probabilidad de que los objetivos se cumplan.
     
  • ¿CUÁLES SON NUESTRAS FORTALEZAS Y ESTILOS DE TRABAJO PREFERIDOS? Las diferencias de estilo pueden ser una fuente de irritación o conflicto. Sin embargo, si se discuten y se entienden de antemano, pueden permitir que trabajen juntos de manera aún más efectiva. Entender las fortalezas de cada uno no sólo puede ayudar a determinar la división del trabajo, sino también señalar en dónde quizá quiera consultar o recurrir a su colega.
     
  • ¿CUÁNDO Y CÓMO NOS DAREMOS MUTUAMENTE RETROALIMENTACIÓN? Cuando la relación es nueva, establecer un proceso para la retroalimentación puede hacerla mucho menos incómoda más adelante, cuando tengan que dar retroalimentación. Además, puede ayudar a construir la relación entre usted y su colega. Puede que aprecie mucho la creatividad que su compañero ha aportado al proyecto, pero el hecho de que él no estuviera preparado para su última reunión significó que usted tuvo que atrasar una decisión clave.
     
  • ¿QUÉ NECESITAMOS EL UNO DEL OTRO PARA HACER NUESTRO MEJOR TRABAJO? Para realmente entender cómo pueden apoyarse entre sí para hacer su mejor trabajo, deben ser claros respecto a sus necesidades. Si usted siente que está tolerando algo de su colega, esa es una oportunidad de retroalimentación. También podría haber una petición que aún no ha planteado. Por ejemplo, “Los correos electrónicos de fin de semana me estresan mucho. A menos que sea urgente, ¿puedes esperar hasta el lunes para enviarlos?”

       

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

 

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