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The New York Times

3 pasos hacia mejores reuniones virtuales

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.14-04-2021

Tiempo de lectura: 4 minutos

Por Scott D. Anthony, Paul Cobban, Natalie Painchaud y Andy Parker

Tips para tener reuniones virtuales efectivas

Scott D. Anthony es socio senior en Innosight, donde Andy Parker es socio y Natalie Painchaud es directora de aprendizaje. Paul Cobban es jefe de datos y transformación en DBS Bank.

Desde que comenzó la pandemia, muchos de nosotros hemos estado pegados a nuestros dispositivos, intentando sacar el máximo partido a la comunicación virtual. El paso a Zoom nos ha obligado a apresurarnos e idear nuevas soluciones para mantener el interés.

Esta transición no ha sido indolora. Muchos trabajadores dicen que están experimentando "fatiga de vídeo". La investigación realizada por Microsoft muestra que la concentración empieza a perder fuerza a los 30-40 minutos de una reunión virtual, y que el estrés empieza a aumentar después de dos horas de videoconferencia. Estos problemas físicos agravan los retos estratégicos a los que se enfrentan muchos ejecutivos: participar en la resolución creativa de problemas o mantener debates polémicos dentro de las limitaciones de las interacciones en línea.

Aunque algunas empresas empiezan a acoger a sus empleados en sus oficinas, las reuniones virtuales han llegado para quedarse. ¿Cómo podemos hacer que pasen de una dolorosa necesidad a una herramienta productiva?

Una forma de conseguirlo es dirigiendo el debate para recabar ideas de los miembros de su equipo. El proceso es sencillo y consta de tres pasos:

  1. PASO 1: Sea claro acerca del comportamiento específico que quiere fomentar. Pida a sus empleados que completen la frase "Sería estupendo si nosotros...". Un equipo de una empresa a la que asesoramos decidió que deseaba que todos los miembros estuvieran mentalmente presentes durante las reuniones virtuales, lo que permitiría debates vibrantes y la resolución creativa de problemas.
     
  2. PASO 2: Identifique los "bloqueos de comportamiento", o las cosas que está haciendo en lugar de seguir su comportamiento deseado. La pregunta es la siguiente: "Pero en lugar de eso, nosotros...". El grupo al que asesoramos habló de cómo la gente se distrae con los correos electrónicos y otras actividades, o se desconecta. Identificar los bloqueadores de la acción tiene cierta sutileza. Es fácil decir que usted y los demás no muestran un comportamiento deseable porque es difícil de dominar, o que no hay incentivos adecuados para hacer el cambio, o que la gente tiene miedo de tomar la iniciativa. Sin embargo, usted debe profundizar: Sea lo más específico posible, describa las acciones en lugar de los sentimientos y haga preguntas de seguimiento si es necesario.
     
  3. PASO 3: Proponga soluciones que ayuden a fomentar el comportamiento deseado y a superar el obstáculo identificado. Considere la posibilidad de utilizar lo que denominamos BEANs: facilitadores, artefactos o empujones del comportamiento (por sus siglas en inglés). El equipo con el que trabajamos sugirió la idea de nombrar a un bufón de Zoom. En la historia, los bufones se encargaban de entretener a los invitados del monarca, pero también desempeñaban un papel importante y menos obvio. Al ser el "tonto" de la sala, un bufón podía decirles la verdad a los poderosos, diciendo cosas duras que a otros les resultaría difícil articular por miedo a las represalias. Del mismo modo, el bufón de Zoom tendría la autoridad para decirle a las personas cuando monopolizaban las conversaciones o se desviaban. El nombramiento formal de un bufón y una lista en la que se detallaba el papel de esa persona sirvieron para facilitar el comportamiento; un fondo divertido de Zoom y un conjunto de "trucos" de origen colectivo para animar las reuniones actuaron como artefactos y empujoncitos de refuerzo.


Las reuniones virtuales pueden ser colaborativas, atractivas e incluso, (aunque usted no lo crea) divertidas. Como ocurre con todo lo nuevo, puede ser necesario un poco de ensayo y error antes de hacerlo bien, pero la recompensa merece la pena.

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

 

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