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The New York Times

El director general que prometió que no despediría a nadie

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company16-12-2020

Por David Gelles

Tecnicas de liderazgo: Entrevista a Ajay Banga, el director  que prometió que no despediría a nadie
Cuando estalló la pandemia, el director ejecutivo de Mastercard, Ajay Banga, les hizo una promesa a los 19.000 empleados de la compañía: nadie perdería su trabajo a consecuencia de la destrucción económica causada por el virus.

Podía darse el lujo de tomar esa decisión. Durante sus diez años en el cargo de director ejecutivo, Banga extendió en gran medida el alcance de la empresa. Los ingresos casi se triplicaron y los beneficios se cuadruplicaron.

Banga afirma que no logró estos resultados con un plan de gestión concentrado en el corto plazo. Cuando asumió el cargo en 2010, les informó a los inversionistas que no presentaría expectativas de beneficios trimestrales. En su lugar, les ofreció a los inversionistas seguir una metodología de planificación continua en torno a sus objetivos para Mastercard en tres años, y se dispuso a negociar impresionantes colaboraciones nuevas por todo el mundo.

Su estrategia funcionó. Las acciones de Mastercard se han disparado más del 1000 por ciento con él al mando, un desempeño mucho mejor que el de sus competidoras Visa y American Express.

La pandemia le ha pasado la factura a la compañía. Los consumidores redujeron drásticamente su gasto a principios del año, cuando las empresas cerraron y las personas se quedaron en casa. El precio de las acciones de la empresa se desplomó un 40 por ciento, aunque ya ha comenzado a recuperarse.

Por si fuera poco, aunque ha logrado proteger los empleos de sus trabajadores, la situación generalizada parece propiciar un cierre tumultuoso a la labor de Banga. En febrero, la empresa anunció que abandonaría el cargo a finales de año.

Esta entrevista se resumió y editó con fines de claridad.

P: ¿Podrías compartir cómo fue tu experiencia de crecer en India como el hijo de un general del Ejército?

  • R: En mi infancia, nos mudamos mucho de ciudad. A los adultos les parece difícil mudarse, pero los niños lo vemos de manera distinta. De hecho, cuando te mudas con frecuencia te vuelves flexible, capaz de hacer amigos y de ajustarte y adaptarte con rapidez, además de que te permite tener contacto con distintas culturas y personas. Porque en diferentes partes de India encuentras culturas totalmente diferentes. El norte no se parece en nada al este y al oeste. Es muy distinto incluso en el sur. Los estados son diferentes. Los idiomas son diferentes. La vestimenta es diferente. Las películas son diferentes. Lo mejor que me dejó esta época fue esa habilidad de adaptarme con facilidad, la disposición a ajustarme y el empeño por encontrar mi lugar en el nuevo espacio, porque creo que me ha ayudado en todos los aspectos de mi vida.

 

P: ¿Cómo influyó haber crecido como un seguidor del sijismo tu manera de cumplir tareas en el mundo de los negocios?

  • R: La religión sij sigue una filosofía muy sencilla. Las primeras palabras del libro sagrado son: “Hay un solo Dios, y su nombre es la verdad”. En cuanto esas palabras quedan grabadas en tu mente, se disipa toda preocupación por hablar de tu dios o mi dios. Solo hay un Dios, y se trata de hablar con la verdad. Mi propósito en la vida ha sido darle importancia a este tema. No lo he hecho a la perfección. Cometo errores en mi vida personal. Cometo errores en mi vida profesional. Pero intento admitir esos errores y regresar a esta lógica de que solo hay un Dios, y ese Dios es la verdad. Ese concepto de humildad y de tener los pies bien puestos en la tierra se basa en los principios de la religión, que se tratan solo de ayudar a los más débiles y de que tu recompensa sea cuidar de otros.

    Ese es un aspecto. El otro es mi apariencia. Si te ves como yo y trabajas como director ejecutivo en Estados Unidos, tienes que aprovechar el hecho de ser diferente de manera constructiva. En mi caso, la forma de hacerlo fue utilizarlo como un pretexto para dialogar con las personas, para explicarles por qué mi apariencia es distinta, en vez de sentir que tenía que probar algo. No tengo que probarle nada a nadie. Soy quien soy.

 

P: ¿Has sufrido discriminación debido a tu apariencia?

  • R: Nunca en el ambiente profesional en Estados Unidos. En mi vida personal, después de los atentados del 11 de septiembre algunas personas me agredieron en la calle y me insultaron. Siempre que paso un punto de revisión de la Oficina de Seguridad en el Transporte, me seleccionan para una revisión aleatoria. Lo entiendo. Insisto, puedes molestarte o puedes comprender que estas personas solo intentan cumplir con su trabajo. Intentan protegerme y proteger a los demás. Pero no guardo rencor.

 

P: Al principio de tu carrera, dedicaste mucho tiempo a trabajar en Nestlé y Pepsi en India. ¿Qué lecciones te dio esa experiencia que todavía aplicas?

  • R: Debes estar listo para enfrentar lo inesperado. Cuando era joven y trabajaba como gerente en India, la infraestructura era un poco deficiente. Las relaciones en el trabajo eran difíciles. Las líneas telefónicas eran terribles. Era imposible comunicarse con las personas. Era imposible comunicarse con los distribuidores. Si esperabas una entrega de alimento para bebé, no sabías si los camiones llegarían en tres días. Podían tardar nueve días. Sufríamos cortes de electricidad de cinco días. Era muy difícil incluso comunicarte con tus propios empleados por teléfono. Así que esa idea de saber cómo lidiar con la ambigüedad, cómo manejar esa forma de imprevisibilidad, es la forma en que me enseñé a pensar.

    Es imposible acertar siempre, porque todos cometemos errores, a veces debemos tomar decisiones sin contar con toda la información. Así que la idea de tomar riesgos considerados se originó en ese ambiente. También tener el sentido de urgencia para tomar decisiones y asumir riesgos sin saberlo todo, pero con la paciencia necesaria para escuchar a aquellas personas que saben más que tú... es un punto medio interesante.

 

P: ¿Cómo has intentado equilibrar las presiones a corto plazo de dirigir una empresa privada con las metas más convenientes para la compañía en el largo plazo?

  • R: Todos los dirigentes, ya sean políticos o directores ejecutivos, tenemos más incentivos para planear a corto plazo que en el largo plazo. He intentado encontrar el equilibrio entre corto y largo plazo los once años que he trabajado aquí. Muchos malinterpretan el cortoplacismo como realizar teleconferencias mensuales con los inversionistas. Yo no tengo ningún problema con las teleconferencias mensuales con inversionistas. Eso no me molesta. El hecho de que me pidan dar un informe sobre mi desempeño cada mes o cada trimestre no significa que exista cortoplacismo. Solo significa que quienes te confiaron la gestión de su dinero quieren analizar a fondo tu trabajo. La transparencia es positiva. El problema del cortoplacismo es que, como empresa, des previsiones trimestrales y se te exija apegarte a ellas cada trimestre. Eso sí es cortoplacismo.

    Así que lo que hice al llegar aquí fue eliminar el anuncio de expectativas anuales y trimestrales. Yo ofrezco previsiones a tres años. Les doy a mis inversionistas una tasa de crecimiento promedio que pueden esperar en los siguientes tres años, hasta cierta meta, dentro de un rango, con un margen determinado de rendimiento promedio, con estas cifras y rangos. Pero no voy a hacer ningún otro compromiso. Me voy a dedicar a gestionar la empresa. Mi objetivo es generar más ingresos, no maximizar mi rentabilidad.

 

P: Con tanta incertidumbre a principios de este año, ¿qué te dio la confianza suficiente para comprometerte a no despedir a nadie debido a la pandemia?

  • R: Era lo correcto. Si algo debíamos evitar en una época como la que vivíamos era echarle más leña al fuego; no quería hacer que nuestros empleados se sintieran inseguros ni que se preocuparan por su trabajo en vez de preocuparse por su salud y su familia. Fue una decisión muy sencilla. Así que les pedimos a los empleados que se concentraran en su salud, en su familia, y después en sus clientes y su trabajo, pero sin ninguna preocupación por su empleo.

 

P: ¿Cómo ha afectado la pandemia al gasto?

  • R: Los depósitos promedio en todas las cuentas bancarias aumentaron debido a los pagos de incentivos y porque la gente no gastaba en vacaciones, teatro, viajes ni nada similar. Pero ahora que los incentivos económicos van a terminar, en realidad me preocupa mucho observar una recuperación en forma de K, en la que quienes la vivan tengan suficiente dinero para gastar. Por otro lado, tenemos a quienes están sufriendo, que son las pequeñas empresas, las mujeres, las minorías y las personas del sector de servicios que perdieron su empleo.

    Y tuvimos una K debido a la desigualdad, pero la marea creciente había mantenido a flote todas las lanchas. Si piensas en los últimos diez años, incluso para quienes sufrieron graves efectos durante la recesión anterior, su vida había comenzado a mejorar en este periodo. Los salarios iban al alza. El desempleo había bajado. Las industrias experimentaban un auge. Los restaurantes prosperaban. La industria de los servicios atravesaba una bonanza. Ahora todo es distinto. Así que, en realidad, me preocupa mucho.

 

P: En vista de la situación, ¿cómo concilias la desigualdad que vivimos en el país con una compensación ejecutiva que muchos consideran excesiva?

  • R: Creo que puedes recibir un buen sueldo si trabajas bien. Pero todo debe estar bien alineado. Mi salario depende mucho del rendimiento total que reciben los accionistas. Así que, si mis inversionistas se benefician, yo me beneficio. No tengo ningún problema con que sea así. Mi problema es cuando alguien ignora eso y recibe un salario sin que dependa en lo más mínimo de las personas que invirtieron en su persona. Para mí, eso es profundamente ilógico. También me parece un problema la falta de medidas encaminadas a que tu base de empleados pueda sentir que su vida ha mejorado. Cuando empecé a trabajar aquí, los empleados tenían muy pocas acciones en la compañía. En la actualidad, el 70 por ciento de los empleados reciben cada año algún tipo de compensación con base en acciones.

        

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c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

 

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