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The New York Times

La fabricante de la silla Aeron se enfrenta a la política y a la pandemia

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company18-02-2021

Tiempo de lectura: 5 minutos

Por David Gelles

La fabricante de la silla Aeron se enfrenta a la política y a la pandemia

Cuando en el año 2018 Andi Owen se hizo cargo de la empresa de muebles Herman Miller, no esperaba verse envuelta en la política. Pero últimamente, parece que ningún director ejecutivo se salva de las guerras culturales.

Desde el año pasado, Owen, antigua ejecutiva de The Gap, ha tenido que apaciguar a una mano de obra sacudida por las mismas fuerzas polarizadoras que tensan al país. En su fábrica, situada en el estado pendular de Míchigan, las elecciones de vestuario —desde sombreros de “Hagamos a Estados Unidos grandioso de nuevo” hasta camisetas de Black Lives Matter— provocaron discusiones entre los empleados. En respuesta, Owen ha tratado de mantener unida a una empresa que ya padece las tensiones de la pandemia y la caída de las ventas.

“Hemos tratado de crear oportunidades para que las personas tengan conversaciones honestas, para que se reúnan y hablen sobre los temas difíciles del momento”, comentó. “No creo que sean problemas nuevos. Pero ya se trate de la raza o de la inclusión o de lo que ocurre en el mundo actual, son cosas de las que hay que hablar”, agregó.

Al mismo tiempo, Andi Owen dirige Herman Miller en una pandemia que cerró oficinas en todo el mundo, una amenaza existencial para una empresa que fabrica muebles de oficina y es propietaria de Design Within Reach, un minorista de lujo.

Owen estudió en la Academia de Artes Interlochen, un internado de Míchigan centrado en las artes. Fue allí donde supo de la existencia de Herman Miller, que produce piezas icónicas de diseñadores famosos de los años cincuenta, como Isamu Noguchi y Charles y Ray Eames, así como artículos de oficina modernos como la silla Aeron.

Posteriormente, estudió Historia del Arte en el College of William and Mary y empezó a trabajar en el comercio minorista. Su trabajo en The Gap la llevó a desempeñar una serie de funciones de alto nivel y luego a dirigir la marca Banana Republic, antes de irse a Herman Miller.

Esta entrevista se resumió y editó con fines de claridad.

P: ¿Recibir un título de artes liberales tuvo alguna repercusión en tu carrera?

  • R:  Me ha ayudado en muchos aspectos. He aprendido mucho sobre la gente. Aprendí mucho sobre la historia. Aprendí mucho sobre la observación. Siempre he abordado cualquier trabajo que he tenido como una generalista y una observadora de la naturaleza humana.

    Algunas personas dirían que no soy buena en nada en específico. Soy más o menos buena en muchas cosas. Y eso está bien. Me he rodeado de gente mucho más inteligente que yo. Pero tengo un punto de vista un poco más amplio y una experiencia que no me encasilla necesariamente en una cosa u otra.

    Mi madre fue educadora y mi padre es un músico de espíritu libre. Y lo único que me decía mi madre era: “Cuando vayas a la escuela, aprende lo que te gusta. Tendrás mucho tiempo para una carrera y de todos modos no importará”. Así que en realidad pasé el tiempo haciendo lo que me gustaba y creo que ha sido una ventaja.

 

P: A diferencia de muchos otros directores ejecutivos, nunca estudiaste una maestría.

  • R: De hecho, solicité el ingreso a una y me aceptaron. Ya estaba al final de mis treinta y tantos y mientras hablaba con una mujer de admisiones me dijo: “Qué maravilla. No tenemos muchas mujeres de mediana edad interesadas en estos programas porque todas tienen familia”. Y yo contesté: “Yo no. Estoy bien”. Y luego, por supuesto, me embaracé y no fui.

    Llegas a un punto de tu carrera en el que obtener una maestría estándar es un poco una pérdida de tiempo, porque has aprendido demasiado en el camino. Pero yo regresé y me gradué de una maestría ejecutiva en la Universidad de Harvard, que en cierto modo llenó las lagunas.

 

P: Es evidente que The Gap ha tenido sus altibajos. ¿En qué ha acertado la empresa y en qué se ha equivocado a lo largo de los años?

  • R: Tuve la suerte de estar allí durante los años muy buenos, cuando las acciones se dividían cada año. Y estuve allí para ver el declive.

    The Gap estaba en su mejor momento cuando el editor de confianza era importante, cuando tu labor consistía en ayudar a la gente a entender lo que necesitaba. Tuvimos mucho éxito al principio. Pero cuando tienes mucho éxito y no cambias, te da miedo. Esa capacidad de asumir riesgos —de pensar en qué podría ser distinto en la empresa y de reinventarse desde dentro— se volvió imposible. Y un montón de personas maravillosas lo dieron todo para regresar a The Gap a donde estaba.

    Cuando llegó la revolución digital me metí en la parte digital de nuestro negocio. Y recuerdo que uno de mis jefes me dijo: “Nadie va a comprar nunca ropa por internet. Este va a ser el mayor error de tu carrera. ¿Qué estás haciendo?”. En ese momento, la gente realmente pensaba así.

    No cambiamos con la rapidez suficiente. Y no estábamos en contacto con el cliente. Cuando te basas en un libro de jugadas que tuvo éxito en el pasado, y no entiendes hacia dónde va tu cliente, es una receta para el desastre.

 

P: ¿Cómo influyó tu paso por The Gap en tu manera de pensar respecto de tu labor en Herman Miller?

  • R: Entrevisté a un hombre que se convirtió en mi jefe del área digital. Había trabajado en el sector minorista y me dijo: “¿Sabes qué es lo que más me entusiasma de venir a esta industria? Siento que estoy pasando de fabricar basura a hacer objetos que se convertirán en una herencia familiar”.

    Yo pienso lo mismo. Son productos que esperas heredar. En el caso de algunos de los suéteres de cachemira que hice para Banana Republic, espero que pasen de una generación a otra. Pero sé que en el caso de las millones y millones de camisetas que hicimos eso tal vez no sucederá.

 

P: ¿Qué pasó cuando llegó la pandemia y cómo encontraste la manera de superarla?

  • R: Nunca habíamos cerrado nuestras plantas antes y, de repente, nos vimos en esa situación. Cerramos todas nuestras plantas en 12 horas y cada día era una nueva lección de gestión de crisis.

    Ha habido noches en que, al final del día, me siento a llorar un poco por ello. Los costos humanos de esta pandemia no han sido solo las muertes, sino las vidas y los puestos de trabajo de la gente, industrias enteras han desaparecido. Hemos llegado a un tope de 400 despidos y personas que se fueron de manera voluntaria [alrededor del cinco por ciento de la población activa] y hemos hecho todo lo posible para mantener esa cifra. Pero también hemos diseñado un nuevo producto en tiempos en los que nunca pensamos que podríamos hacerlo. Así que ha sido un verdadero equilibrio entre un “Vaya, las cosas de verdad están para llorar” y un “Vamos a salir de esto”.

 

P: Tu negocio principal ha resistido sorprendentemente bien durante la pandemia. ¿Quién está comprando tantos muebles de oficina en este momento?

  • R: Nuestro negocio internacional es sólido. Las partes del mundo que han salido de la pandemia (algunas partes de Asia, Nueva Zelanda) han seguido adelante.

    Ahora las mayores preguntas que se hacen los directores ejecutivos y las personas que planifican el espacio son: “Oigan, ¿cómo es una fuerza de trabajo distribuida? ¿Cómo tiene que ser mi nueva oficina?”. Desde luego, no puede ser lo que era. La gente no quiere que los empleados vuelvan a lo que era.

    Al principio era: “¿Cómo hago que sea segura? ¿Cómo pongo barreras por todas partes?”. Ahora la conversación ha evolucionado a: “¿Cómo hago que sea un entorno que motive a la gente a trabajar?”.

 

P: ¿Cuáles son algunas de las respuestas a esta pregunta?

  • R: Es una variedad fascinante. Las empresas financieras dicen: “Vamos a volver a lo que era. No vamos a cambiar casi nada”. Y luego algunas de las empresas tecnológicas de Silicon Valley dicen: “¿Quién necesita volver a tener una oficina?”.

    No estoy segura de que ninguna de ellas sea necesariamente la respuesta. A lo largo de ese continuo, la mayoría de la gente está quedándose con un: “Caray, ¿qué es lo que extraña la gente?”. Así que, ya sea la innovación, la creatividad o la colaboración, ¿cómo crear entornos en los que la gente pueda tener ese tipo de cosas? Dependiendo de la industria, creo que vamos a ver un montón de soluciones diferentes en este primer o segundo año.

    En Herman Miller, estamos tomando todos nuestros entornos de oficina y utilizando este tiempo en el que hay personas que trabajan a distancia para renovarlos por completo. Son nuestros pequeños laboratorios de pruebas.

 

P: Herman Miller no es una empresa intrínsecamente política, así que, ¿cómo se afronta un momento como este, en el que hay tanto rencor, incluso entre sus propios empleados?

  • R: Tenemos que unificarnos, tenemos que hablar. Tenemos que ser respetuosos y amables y tenemos que escuchar. Lo que ocurrió en el Capitolio no estuvo bien. Por otro lado, tengo que asegurarme de que nos escuchamos los unos a los otros y tratemos de encontrar puntos en común.

    A veces añoro los días en que estaba en Berkeley, California, y podía caminar por la calle y todos pensaban igual. Pero, bueno, todo el mundo está en Míchigan. Así que hay que hacer que la gente de derecha se sienta cómoda y tienes que hacer que la gente de izquierda se sienta cómoda. Eso es un reto a medida que nos volvemos más y más polarizados como sociedad. A veces hay que estar de acuerdo en que no se está de acuerdo porque se está muy lejos. Pero para nosotros, se trata de fomentar el respeto y la amabilidad.

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

 

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