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The New York Times

Cómo promover la seguridad psicológica en las reuniones virtuales

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.23-09-2020

Por Amy C. Edmondson y Gene Daley

7 consejos de seguridad psicológica en las reuniones virtuales en las empresas

Amy C. Edmondson ocupa la cátedra Novartis de liderazgo y administración en Harvard Business School. Gene Daley es moderador en el Corporate Learning Group de Harvard Business Publishing.

Desde el inicio de la pandemia, decenas de miles de empleados han comenzado a trabajar a distancia. Muchos de ellos asisten en forma regular a reuniones virtuales.

Sin embargo, las reuniones virtuales pueden afectar la seguridad psicológica de sus participantes. Detectar las señales sociales y el acuerdo no verbal es casi imposible durante una videoconferencia. Los miembros del equipo podrían sentirse aislados sin el apoyo de un aliado que les asienta desde el otro lado de la mesa. Además, las distracciones están en todos lados. Bajo dichas circunstancias el expresar abiertamente sus ideas se vuelve difícil para las personas.
Para fomentar la creación de entornos virtuales que alienten a las personas a hablar, analizamos diversas herramientas que comúnmente encontramos en las plataformas de reuniones en línea:

  • — LEVANTAR LA MANO: Esta función pueden brindar un conteo o ayudar a las personas a señalar que quieren hablar. Sin embargo, no todos podrían encontrar el botón con la velocidad suficiente para dar una respuesta, y otros podrían estar reticentes a revelar información personal. Cuando es vital obtener aportes de los demás, las opciones de respuesta sí/no o las encuestas anónimas podrían funcionar mejor.
  • — SÍ/NO: Esta función permite que las personas respondan una pregunta presionando una paloma verde o una X roja. La obvia limitación de esta herramienta es que no todos los temas son de naturaleza binaria. Para mayores matices, las herramientas de chat y de encuestas son alternativas valiosas.
  • — ENCUESTAS: Las encuestas anónimas facilitan que las personas expresen una opinión sin miedo a ser señaladas. Dichas herramientas funcionan mejor cuando los líderes <a href="https://hbr.org/2019/05/cross-silo-leadership" rel="nofollow">encuadran las opiniones diversas y sinceras como un recurso</a> a valorar.
  • — CHAT: Esta herramienta permite que todos contribuyan simultáneamente a una conversación. Sin embargo, la cantidad y extensión de las respuestas puede ser abrumadora. Definir normas acerca de la brevedad puede ayudar. Cuando es vital que todos escuchen con atención, quizá sea necesario apagar el chat para evitar las distracciones.
  • — SALAS PARA GRUPOS PEQUEÑOS: Crear salas para grupos pequeños durante las reuniones permite que estos hablen con mayor facilidad y brinda un espacio psicológicamente seguro para probar ideas. Cuando los participantes regresen al grupo principal, podría ser más fácil reportar los resultados con la confianza que proviene de probar y compartir perspectivas.
  • — VIDEO: Un exceso de estímulos visuales puede distraer, y un mal Wi-Fi puede ocasionar disrupciones. Los líderes quizá quieran alentar opciones de visualización en donde un rostro tome el centro de la pantalla cuando habla y los demás queden ocultos. Seleccionar la opción de “no ver nuestra cámara” puede reducir la autoconsciencia. Para una escucha profunda el activar únicamente el audio podría ser una mejor opción.
  • — SÓLO AUDIO: Las reuniones con sólo audio requieren gran atención y cuidado, ya que el silencio puede malinterpretarse con facilidad y los niveles de involucramiento pueden ser menores. La ausencia de comunicación no verbal aumenta la necesidad de preguntas proactivas por parte de los organizadores. Los participantes también deberían resistir la tentación de hacer otras tareas; los líderes deben ser explícitos al solicitar la plena atención del auditorio.


Antes de una reunión, los líderes del equipo deberían hacer una pausa para analizar las ventajas y riesgos de las herramientas arriba descritas y planear cómo secuenciar la discusión. Quizá también quieran interactuar de antemano con los participantes a través de medios como las encuestas anónimas o las entrevistas individuales. Después de una reunión virtual, los directivos pueden acercarse a los participantes que estuvieron en silencio durante la sesión y preguntarles sus opiniones.

Construir seguridad psicológica dentro de los equipos virtuales requiere esfuerzo y estrategia, pero da frutos de compromiso, comunidad y generación de ideas. Las herramientas arriba descritas pueden servirles bien a los directivos en la actualidad y durante mucho tiempo en el futuro.
      

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

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