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The New York Times

3 sesgos que le dieron forma a la respuesta de los CEOs ante la pandemia

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.21-09-2020

Por Achim Schmitt
Katherine Xin
Robert Langan

El rol de los CEOs frente a la pandemia

Achim Schmitt es profesor de administración estratégica en la Ecole hôtelière de Lausanne. Katherine Xin es profesora de administración en la China Europe International Business School. Robert Langan es un investigador postdoctoral en la University of Geneva.

La pandemia del COVID-19 ha exigido que los líderes tomen decisiones bajo una presión considerable. Muchos CEOs han actuado como “jefes de crisis” mientras trabajan para asegurar la sobrevivencia de la firma y el bienestar físico, mental y social de sus empleados.Ya que no hay una hoja de ruta para una crisis como la del COVID-19, los CEOs han tenido que dirigir recurriendo principalmente a las habilidades y rasgos de personalidad con que ya contaban. Nosotros queríamos entender qué sesgos estaban trayendo a la mesa y cómo afectaban a su toma de decisiones.

Ya que China tuvo una ventaja de semanas respecto al resto del mundo en cuanto a experimentar los efectos del COVID-19, durante los meses de febrero y marzo del 2020 encuestamos a los CEOs de más de 500 firmas chinas. Nuestra investigación reveló tres pares de sesgos contrapuestos que le dieron forma a su proceso de toma de decisiones: 

  • — OPTIMISMO VERSUS PESIMISMO: Los optimistas (52%) y los pesimistas (48%) estuvieron casi igualmente representados entre los CEOs de nuestro estudio. Los optimistas eran principalmente fundadores y dueños de empresas. Los fuertes lazos de los fundadores con sus redes personales los hicieron mantener la confianza en que podrían aprovechar oportunidades de negocio durante la recesión. La mayoría de los pesimistas trabajaban en mercados de venta al consumidor. Influidos por el sentimiento de los consumidores respecto a la incertidumbre económica en China, estaban preocupados principalmente acerca de una caída en la demanda del mercado.

    Al final del día, los líderes necesitan ser realistas acerca de los desafíos que enfrenta su firma, mientras que al mismo tiempo motivan a los empleados para afrontar dichos desafíos. Como una salvaguarda en contra de su sesgo natural, recomendamos adoptar un estilo de liderazgo abierto y accesible que aliente y comprometa con una retroalimentación directa.
     
  • — COSTOS VERSUS PERSONAS: En términos generales, las crisis impulsan a las firmas a reducir costos, acumular efectivo e incrementar los controles, y nuestro estudio reflejó esto. Sin embargo, algunos CEOs desplegaron una tendencia diferente. Las mujeres y los CEOs generalistas con habilidades y competencias transferibles entre industrias estuvieron más conscientes de los efectos negativos de la pandemia sobre las condiciones y actitudes de empleo, y trataron activamente de atender la insatisfacción y bajo compromiso de los empleados.

    Al final del día, los CEOs no pueden sólo enfocarse en costos o en personas a expensa del otro aspecto. Tanto la falta de rentabilidad como los empleados desmotivados podrían ocasionar que su empresa fracase. Para un enfoque más equilibrado, en lugar de preguntar, “¿Cómo podemos disminuir los costos?” pruebe preguntando, “¿cómo podemos seguir compitiendo?” Al hacerlo, puede evitar un círculo vicioso con consecuencias negativas para la productividad, la creatividad y la innovación.
     
  • — PENSAMIENTO DE CORTO PLAZO VERSUS PENSAMIENTO DE LARGO PLAZO: La mayoría de los CEOs en nuestra encuesta mostraron un sesgo hacia el pensamiento de largo plazo, particularmente en los mercados de empresa a empresa. Aun así, hubo algunas excepciones: Los CEOs en mercados B2C (de venta al consumidor final), que estaban comprensible preocupados con medidas de ajuste de corto plazo mientras el comportamiento de los consumidores cambiaba rápidamente.


Los CEOs con un sesgo de corto plazo necesitan ser conscientes del potencial impacto de las actividades que realizan en el largo plazo de las competencias, marca y partes interesadas de la firma. En el caso de los CEOs con una tendencia hacia el pensamiento de largo plazo, tener una contraparte que pueda funcionar como una voz de la razón puede ayudar a evitar metas poco realistas y a mantener la responsabilidad de corto plazo.

Durante una crisis, los líderes necesitan mantenerse objetivos y racionales. Esto a menudo es más fácil de decir que de hacer. Saber qué sesgos de toma de decisiones usted trae a la mesa – y cómo combatirlos – lo ayudará a manejar de mejor forma las futuras crisis.

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

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