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The New York Times

Escriba las reglas no escritas de su equipo

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.23-12-2020

Por Liz Fosslien y Mollie West Duffy

Reescribir las reglas de su equipo ayuda a mejorar la cultura organizacional.
Liz Fosslien es la jefa de contenidos de Humu, una compañía que empuja a la gente hacia mejores hábitos de trabajo. Mollie West Duffy es experta y consultora en desarrollo organizacional.

Todo lugar de trabajo tiene reglas no escritas. Si está en una videollamada con 20 colegas, ¿está bien apagar la cámara? Cuando envía un correo electrónico a su jefe, ¿usted incluye un montón de emojis?

En tiempos estresantes, es una buena práctica el escribir las normas culturales y emocionales no declaradas que existen en su equipo o empresa. Podrían haber cambiado desde que todos ustedes empezaron a trabajar en casa, o tal vez nunca han sido explícitas para todos. Estas incertidumbres aparentemente pequeñas ("¿Puedo salir a tomar un pequeño descanso?") pueden convertirse en grandes factores de estrés. Combatirlas es crucial para ayudar a todos los miembros de su equipo a sentirse seguros y apoyados, especialmente en el clima actual.
Dado que, a principios de este año, muchos de nosotros cambiamos repentinamente al trabajo a distancia, animamos a los equipos a que escriban listas específicas de las cosas que “está bien” hacer respecto al COVID. He aquí algunas áreas a considerar cuando se hace una lista para su equipo u organización:

  • NORMAS DE COMUNICACIÓN DIGITAL. Saltar de una videollamadas a otra es agotador.  Sea explícito acerca de cuándo la gente puede apagar sus cámaras o deberían planear mantenerlas encendidas. Por ejemplo, en grupos pequeños donde se discute o se colabora mucho, puede ser importante tener a todo el mundo visible. O tal vez su equipo esté de acuerdo en que todos deben encender el video durante los primeros 10 minutos de una llamada para establecer una conexión, y luego está bien apagarlo durante el resto de la reunión.

    También recomendamos pensar si está bien... que los niños aparezcan, abrir la puerta si llega un paquete o levantarse para traer una bebida. Esto puede aliviar la ansiedad y nivelar el campo de juego entre los empleados.
     
  • APOYO EMOCIONAL. Estos son tiempos difíciles. No siempre vamos a rendir al máximo. Considere señalar que está bien tomar un día libre, o un descanso por la tarde. ¿Está bien... no revisar el correo electrónico en horas no laborables, pedir paciencia o hacer espacio para concentrarse?
     
  • SEGURIDAD PSICOLÓGICA. Los nuevos empleados son los más propensos a carecer de un sentido de pertenencia y seguridad psicológica. Por eso es especialmente importante enfatizar que está bien hacer muchas preguntas y no sentir que lo saben todo a la semana de comenzar su nuevo trabajo. Estar a distancia hace que sea más difícil obtener respuestas a las pequeñas preguntas.

    Sin embargo, si las personas no están haciendo preguntas, o no están haciendo su trabajo tan bien como podrían, o están gastando su valioso poder cerebral preocupándose por cómo se les percibe. Estas listas dan permiso para que todos hagan preguntas. Quizá incluso quiera incluir detalles, como el de que está bien... hacer preguntas, incluso si creen que son tontas, o plantear preguntas aclaratorias sobre cuestionamientos que ya hayan hecho.
     
  • ESTILOS DE TRABAJO. A menudo trabajamos con personas que tienen estilos de trabajo muy diferentes - piense en los extrovertidos extremos, los tomadores de decisiones cautelosos y dialogantes asertivos. A menudo los estilos de trabajo que se más normalizan en una organización son los mayoritarios o los de las personas en el poder. Por ejemplo, si la mayoría de las personas son extrovertidas, especialmente los líderes, una organización puede optar por grandes reuniones y sesiones de colaboración. Usted podría utilizar una lista de "está bien..." para que las personas con diferentes estilos de trabajo se sientan más cómodas, haciendo hincapié en que no tienen que adaptarse para pertenecer.

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

 

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