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The New York Times

Cuando el desastre golpea de cerca a una organización de ayuda mundial

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company02-03-2021

Tiempo de lectura: 11 minutos

Por David Gelles

Cuando el desastre golpea de cerca a una organización de ayuda mundial

Poco antes de que se desatara la pandemia, Raj Shah, presidente de la Fundación Rockefeller, se encontraba en un pueblo rural de India para inspeccionar una nueva microrred de energía solar financiada por la fundación. Al anochecer, el sistema eléctrico poco confiable del gobierno falló, sumiendo al pueblo en total oscuridad. Momentos después, las luces volvieron a encenderse, esta vez con la energía de la microrred.

Shah, cuyos padres migraron de India a Estados Unidos, estaba allí con su hija. “Ella miró hacia arriba e hizo una expresión como de: ‘Vaya, esto está increíble’”, recordó Shah. “Creo que es la primera vez en su vida en que pensó que su padre estaba haciendo algo útil”.

Shah ha estado tratando de diseñar pequeñas victorias como esa durante toda su carrera. Desde pequeño fue un niño precoz interesado en la salud pública, razón por la cual se convirtió en médico y obtuvo un título de posgrado en economía de la salud. Shah comenzó a trabajar para la Fundación Bill y Melinda Gates en 2001. Allí, contribuyó a la iniciativa de la fundación de distribuir vacunas en los países pobres.

En 2009, se unió al gobierno de Obama y en poco tiempo se convirtió en el administrador de la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID, por su sigla en inglés). En ese cargo, estuvo profundamente involucrado en la respuesta del gobierno estadounidense al brote de ébola de 2014 en África. Poco después de salir de la USAID, formó parte del grupo de las Naciones Unidas que examinó la preparación del mundo para una pandemia.

Shah tomó las riendas de la Fundación Rockefeller en 2017. Desde entonces, ha enfocado la dotación de 5000 millones de dólares de la fundación en iniciativas para combatir la pobreza en los países en vías de desarrollo. Con la llegada de la pandemia, Shah modificó la estrategia y anunció un compromiso de 1000 millones de dólares para iniciativas de asistencia humanitaria en las comunidades más afectadas por el virus.

Esta entrevista se resumió y editó con fines de claridad.

P: Cuéntame un poco sobre tu infancia.

  • R: Mis padres fueron inmigrantes que llegaron aquí a finales de la década de 1960, y realmente llegaron sin nada. Cuando éramos pequeños siempre solían contarnos historias sobre la enorme suerte que teníamos de estar en Estados Unidos y de cómo, si trabajábamos duro, tendríamos la oportunidad de desarrollar todo nuestro potencial.

    Cuando visitamos India, mi padre me llevó a conocer la casa en la que creció. Su padre era contador, por lo que de ninguna manera estuvieron sumidos en la miseria. Pero si comparas su estándar de vida con el nuestro, es fácil percibir que crecieron en la pobreza. Mi abuela solía contar historias de cómo no comía en la cena para que todos los niños pudieran tener una comida completa. Eso generó una motivación en nosotros de honrar su sacrificio y trabajar lo más que pudiéramos para aprovechar al máximo la oportunidad que nos brindaron.

 

P: He hablado con muchos directores ejecutivos que tuvieron una crianza similar y que terminaron motivados a emprender negocios. ¿Cómo te interesaste en la salud pública?

  • R: Creo que surgió desde el principio, desde el simple hecho de ver y comprender cómo se sentía la pobreza humana absoluta. Recuerdo que cuando tenía 9 o 10 años hicimos un viaje a India y un tío me dijo: “Si hiciste todo el viaje hasta acá, tienes que ver cómo vive realmente la gente”.

    Nos llevó en auto a mi hermana y a mí a un barrio pobre en las afueras de Bombay. Nos bajamos del auto y caminamos por la zona. Había gente viviendo en las alcantarillas. Había niños jugando vestidos con harapos. Se veían algo sonrientes y felices, pero las imágenes, los sonidos y los olores de esa experiencia se quedaron profundamente grabados en mi interior.

    Cuando comencé a avanzar en mi trayectoria académica, simplemente me enamoré de la economía: la idea de que se pudiera entender por qué algunos países crecen y la mayoría de sus poblaciones salen de la pobreza extrema, mientras que otros países parecen estar estancados. La idea básica de que la pobreza se puede solucionar, de que en realidad se pueden lograr grandes avances para mejorar la calidad de vida de enormes poblaciones. Eso, a nivel intelectual, fue algo que me interesó y emocionó muchísimo.  

 

P: En cuanto a esa pregunta fundamental de por qué algunos países crecen y la mayoría de sus poblaciones salen de la pobreza extrema, mientras que otros se quedan estancados… ¿existe una respuesta fácil a esa pregunta?

  • R: Bueno, Jared Diamond ha escrito 10.000 páginas de grandiosos libros que describen la complejidad de todo esto, pero la realidad es que sí conocemos los ingredientes básicos que le permiten a una nación mejorar su situación, en especial para sus habitantes más vulnerables. Tener algo semejante a un gobierno decente es básicamente un prerrequisito. Tener acceso a electricidad asequible es el ingrediente clave que libera el incremento de la productividad del trabajo humano. Tener servicios financieros y una economía moderna disponibles para los pobres es fundamental para darles cierto ascenso social. Además, la salud y la educación tienen un valor enorme, y en específico la salud y la educación de las niñas. Sabemos todo eso con gran certeza.

    Pero existen demasiados modelos diferentes para intentar unir esas cosas, y nadie logra hacerlo todo bien. Es por eso que, en un lugar como Afganistán puedes tener un gobierno realmente deficiente y una infraestructura muy débil, pero ocho millones de niñas recibiendo una educación. O en Bihar, India, donde el sistema de castas sigue bastante vivo y deja a las niñas sin acceso al ascenso social, por lo que esa misma fórmula no va a funcionar. Lo que no sabemos es cómo lograr que funcionen todas esas cosas a la vez en cada entorno local.

    Sí se puede resolver la pobreza a gran escala en un país tras otro, y de hecho, es lo que hemos estado haciendo durante 25 años. Lo impactante es que los últimos siete meses han arrasado con dos décadas de progreso.

 

P: ¿Crees que la USAID ha cumplido su misión bajo el gobierno de Trump?

  • R: La USAID es la única agencia que puede hacer grandes inversiones para ayudar a las personas más vulnerables del mundo. Por menos del uno por ciento del presupuesto federal, pusimos a ocho millones de niñas a estudiar en Afganistán, le dimos electricidad a Mogadiscio luego de que Al Qaeda fuera eliminada, para que la población pudiera salir y reiniciar la sociedad. Hemos ayudado a 40 millones de personas a salir de la pobreza y la hambruna. Es una visión de liderazgo estadounidense.

    Pero durante la epidemia del covid-19, ese cambio de dirección —el de pedirles a otras naciones que apoyaran a Estados Unidos con equipos de protección, suministros para diagnóstico, con las herramientas claves necesarias, y luego el de salirse de la Organización Mundial de la Salud— ha socavado de manera tan drástica el papel de Estados Unidos como líder mundial de la salud, que la respuesta clara a tu pregunta es “no”.

    Algo que aprendí durante mi tiempo en el gobierno fue que, nos guste o no, el liderazgo estadounidense define la magnitud con la que el mundo puede cooperar para abordar nuestros problemas más difíciles. Cuando abandonamos ese papel, nadie puede ocupar nuestro lugar. Debemos aceptar y asumir ese papel.

 

P: ¿En qué momento los informes sobre el coronavirus activaron todas tus alarmas?

  • R: Nadie tiene ese nivel de claridad en retrospectiva, pero la primera vez que comencé a creer que esto iba a ser un problema significativo fue mientras me tomaba un café con Tedros Adhanom Ghebreyesus, el director general de la Organización Mundial de la Salud, en Davos. Él tenía que regresar a Ginebra al día siguiente para encabezar una reunión muy importante sobre si declarar o no esto como una emergencia de salud pública de relevancia internacional. Hemos trabajado juntos por muchos años, y simplemente nos quedó claro que necesitábamos una respuesta contundente, fuerte y rápida. También nos quedó claro que la gente no sabía con claridad lo que estaba sucediendo en China, de la misma manera en que no había claridad en África occidental a principios del verano de 2014. Para preparar a la Fundación Rockefeller, regresé a casa y básicamente reestructuramos nuestra labor en salud y movilizamos los recursos de manera ágil, contratamos a un experto en pandemias para que se uniera a nuestro equipo, y recabamos lo que con el tiempo sería un compromiso de mil millones de dólares para combatir la pandemia en casa y en todo el mundo.

 

P: ¿Crees que alguna vez existió la posibilidad de que esto no se convirtiera en una pandemia? O, dada la naturaleza de este virus, ¿era inevitable?

  • R: Sin duda se pudo haber evitado. Creo que la historia registrará que el fracaso del proceso de aplicación de pruebas en Estados Unidos y en muchos otros lugares, convirtió lo que pudo haber sido una crisis de salud manejable en una pandemia mundial que ha destruido 28 billones de dólares de valor económico. Se habría podido evitar si hubiéramos tenido un proceso generalizado de pruebas de diagnóstico.

    Si nos fijamos en los países que aprendieron del SRAG, todos lo hicieron bien. China, después de algunos tropiezos, estableció procesos masivos de pruebas y fueron efectivos. No es que el problema no exista, pero no es debilitante. Los niños están en la escuela, el hambre no se ha disparado, y sus economías se han recuperado y están creciendo incluso en medio de segundos y terceros brotes.

    Los países que básicamente han volado a ciegas, que no tienen un sistema generalizado de pruebas rápidas, son los que han tenido que elegir entre muertes masivas o cierres absolutos. Los países más inteligentes no tuvieron que enfrentar esa decisión.

 

P: ¿Cuáles consideras que son los mayores desafíos en los próximos meses y años en cuanto a la contención del virus?

  • R: Primero, necesitamos un plan de distribución de vacunas equitativo, para que las comunidades que generan más valor al ser vacunadas, reciban las dosis rápidamente. En algunos países esas personas podrían ser los maestros, porque sin maestros en las escuelas tampoco hay niños allí. Y si los niños no están en la escuela, la economía se frena y esos niños pierden una generación de aprendizaje y avance. Por lo tanto, parte del reto es establecer de manera correcta la prioridad de quién recibirá la vacuna primero, y tener una relación bastante profunda con esas comunidades para que sientan que la vacuna es segura.

    El segundo componente es comprender realmente los problemas de igualdad racial y equidad económica en el contexto de la vacunación. La gente en realidad no se da cuenta de esto: uno de cada mil afroestadounidenses ha muerto por covid-19. Los afroestadounidenses con covid-19 tienen una tasa de hospitalización de tres a cinco veces más alta. No hay duda de que el tema racial y de igualdad racial tienen que estar profundamente integrados en los planes de distribución de vacunas. Tampoco hay duda de que, en el sistema de atención de salud de Estados Unidos de 4 billones de dólares, la igualdad no es la consideración principal. El acceso, la capacidad de pago, la comodidad con el proveedor, la región, el código postal, todas esas cosas tienen prioridad sobre la equidad y la ciencia de la salud pública.

      

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

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