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The New York Times

Una exdirectora ejecutiva de Patagonia se retira a la selva tropical

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company09-04-2021

Tiempo de lectura: 8,5 minutos

Por David Gelles

Entrevista a Rose Marcario Directora Ejecutiva de Patagonia

Patagonia nunca ha sido una compañía tradicional. La empresa privada de ropa y equipo para actividades al aire libre, fundada por un alpinista temperamental llamado Yvon Chouinard, ha trazado su propio camino durante casi cincuenta años. Fue una de las primeras corporaciones en incorporar materiales orgánicos, tiene una larga historia de activismo político y en una ocasión publicó un anuncio para decirle a la gente que no comprara sus productos.

Aun así, cuando Rose Marcario, la entonces directora ejecutiva de Patagonia, anunció su renuncia en junio, fue una sorpresa. Patagonia, como la mayoría de las compañías, enfrentaba dificultades debido a la pandemia de coronavirus. La empresa fue una de las primeras grandes minoristas en cerrar todas sus tiendas, y suspendió sin goce de sueldo a muchos de sus empleados.

Marcario, una líder altamente reconocida dentro y fuera de la empresa, parecía estar bien posicionada para guiar a Patagonia durante la crisis. En sus siete años como directora ejecutiva, había generado un crecimiento sólido en ventas, elevado el perfil de la compañía e incursionado en el activismo político, lo cual culminó en una demanda penal contra el entonces presidente estadounidense, Donald J. Trump, por su decisión de reducir el tamaño de dos monumentos nacionales en Utah. Después, en cuestión de días, se fue de la empresa.

La salida de Marcario fue casi inmediata y no se nombró a un sucesor permanente en ese momento. No quedó claro si algo había pasado dentro de una compañía con una reputación de mantener una ética impecable o si este era solo otro ejemplo de que Patagonia, que todavía es controlada por la familia Chouinard, marcha a su propio ritmo.

Marcario, Patagonia y varias personas cercanas a la compañía dicen lo mismo: la decisión fue mutua y no hay ningún escándalo. Patagonia designó a un nuevo director ejecutivo, Ryan Gellert, en septiembre; ha reabierto algunas tiendas, y se sumó al esfuerzo para incentivar el voto en noviembre.

Ahora, en una conversación desde su hogar en Columbia Británica, Marcario reflexiona sobre su gestión de Patagonia y la trayectoria en la que se encuentra ahora. Cree que Patagonia está en buenas manos, pero que la democracia está en problemas. Se ha unido a los consejos de administración de dos compañías privadas: Meati, que elabora carne a base de plantas, y Rivian, que fabrica autos eléctricos.

Todo está acorde con el espíritu de Marcario: una mezcla de excelentes habilidades para los negocios y un idealismo ambicioso. Antes de unirse a Patagonia, trabajó en una firma de asesoría financiera y como directora de finanzas en una compañía de software. Al mismo tiempo, ha practicado el budismo, ha pasado semanas meditando por su cuenta en India y ha sido parte del consejo de administración de la Universidad Naropa, la cual está empapada del pensamiento budista.

Esta entrevista se resumió y editó para mayor claridad.

P: ¿Cómo estás?

  • R: Mi esposa y yo hemos estado encerradas debido a la COVID, así que hemos visto todas esas películas que nunca habíamos visto. Lo que me sorprendió de ellas es que todas tienen esas visiones apocalípticas de nuestro futuro. Tenemos que soñar un sueño diferente. Necesitamos tener una visión aspiracional del futuro. Creo que eso es posible.

 

P: Dejaste Patagonia de manera abrupta el año pasado. ¿Qué pasó?

  • R: Tuve conversaciones con los Chouinard en 2019 sobre una salida planeada porque, honestamente, sentí que había logrado todas las metas que deseaba alcanzar como una líder. Sentí que había aprendido todo lo que deseaba de Yvon. Muchos directores ejecutivos se quedan demasiado tiempo. Pienso que es bueno para las compañías tener nuevos líderes.

 

P: Cuando la compañía dio el anuncio, tu partida fue básicamente inmediata, pero no se designó a un sucesor al instante. Esa es una conducta corporativa poco convencional.

  • R: Yvon no hace nada de manera convencional. No va a seguir la óptica de las compañías que cotizan en la bolsa. Acabábamos de superar el obstáculo de todo lo que estaba pasando con la COVID. El negocio tuvo un declive. Estábamos en un proceso de ver cómo se vería el futuro. Y la realidad es que tenía más sentido que entrara un nuevo liderazgo a guiar y llevar hacia adelante ese proceso. Fue una decisión mutua. En cierto momento, el estudiante tiene que abandonar al maestro.

 

P: Cuando te fuiste, ¿consideraste asumir otros puestos como directora ejecutiva?

  • R: Me llegaron algunas oportunidades maravillosas para volver a ser directora ejecutiva, pero eran en marcas minoristas y otras compañías que sentí que contribuían más a nuestros problemas ambientales en lugar de resolverlos. Cuando pienso en lo que quiero hacer en la siguiente década, todo se reduce a la siguiente pregunta: ¿cómo usamos los negocios como una fuerza para el bien, y no para el mal y la avaricia, para crear empleos, para darles a las personas la satisfacción de que están ayudando al mundo y no dañándolo?

    La realidad es que siento que estoy entrando a una etapa diferente de mi vida. En el sistema védico, existen cuatro etapas de la vida humana. La primera es el estudiante, la segunda es el jefe de familia y la tercera es el retiro. La palabra en sánscrito para la tercera es “vanaprastha”, que significa “en el bosque está”. La idea es que durante esta etapa de tu vida, entregas tus responsabilidades del día a día a la siguiente generación y te conviertes en un asesor y un maestro. Literalmente, vivo en un bosque, así que en mi caso es más que una metáfora.

 

P: Ahora que tienes el beneficio de la retrospección, ¿hay algo que hubieras hecho de manera diferente en Patagonia durante los primeros meses de la pandemia?

  • R: Siento que no habría hecho nada de manera diferente. Estábamos lidiando con algo que era completamente desconocido y siento que lidiamos con eso de la mejor manera posible. Pienso que la COVID le enseñó al mundo que todos estamos interconectados de alguna forma. Nuestros negocios tienen que ser resilientes. Nuestras cadenas de suministro tienen que ser flexibles, innovadoras y adaptables.

    No obstante, la compañía estaba en una posición increíblemente positiva para lidiar con eso. No teníamos deudas y contábamos con un balance financiero increíble y una gran reputación. Tenemos un negocio digital realmente sólido. Así que, a diferencia de los minoristas que están más impulsados por las ventas al mayoreo, Patagonia estaba realmente preparada.

 

P: En esta etapa de tu carrera, ¿qué piensas sobre la tensión fundamental entre el consumismo y la preservación del medioambiente, sobre todo ahora que te unes al consejo de administración de una compañía automotriz?

  • R: Cualquier persona que se dedique a los negocios entiende que los negocios causan daño ambiental. El problema es cuando los negocios no asumen la responsabilidad por el daño que causan y cuando no se muestran curiosos acerca de cómo frenar ese daño. Pienso que estamos viendo ese cambio.

    Lo que los ciudadanos necesitan es transparencia sobre cuáles son esos daños, así como innovación para intentar frenar los efectos de esos daños. En el caso de Rivian y Meati, estas son compañías que se construyeron a base de primeros principios. Estas dos empresas están abordando algunos de los problemas más grandes que nuestro planeta enfrenta. Comienzan con una hoja de papel en blanco y dicen: “¿Cómo creo proteína nutritiva por siempre a un precio asequible? ¿Cómo abordo la neutralidad de carbono mediante nuestro ecosistema de transporte?”.

    Estos son problemas realmente grandes y complejos que nuestra sociedad enfrenta. No puedes solo decir: “No vamos a hacer nada, porque todo lo que hacemos causa daño”. Eso es como decir que nunca vamos a innovar, nunca vamos a intentar. Tenemos que actuar con un sentido de urgencia. El tiempo se está acabando. Además, todavía pienso que los negocios pueden ser el más grandioso agente para el cambio positivo en el mundo.

 

P: Patagonia ya tenía un historial de activismo político y eso continuó durante tu gestión como directora ejecutiva. ¿Cuál es la mejor manera en que las compañías pueden abordar problemas sociales controversiales?

  • R: Los inversionistas y las compañías que intentan influir en la política gubernamental no son nada nuevo. Sin embargo, se está volviendo más y más importante que las compañías de verdad asuman una postura y que les digan a sus clientes cuál es esa postura. Los clientes ahora votan con sus dólares y muchos de ellos votan a favor de un mundo mejor. Dick’s Sporting Goods dijo que ya no va a vender rifles automáticos. CVS dijo: “Si somos una compañía de salud, ya no podemos vender cigarrillos”. Patagonia apoyó abiertamente a algunos candidatos al Senado que pensamos que protegerían tierras públicas. Demandamos al presidente. El activismo me da esperanza. Mientras sea sin violencia, ayuda a mover las cosas hacia adelante. Es una señal de una sociedad saludable y hace que el poder rinda cuentas.

 

P: ¿Existe un riesgo de crear un mundo de compañías republicanas y demócratas?

  • R: La conservación es un tema bipartidista. Las personas generalmente desean proteger y defender los lugares silvestres. Las personas estarán de acuerdo en que tener aire y agua limpios es algo positivo. Siento que deberíamos dar a conocer nuestros puntos de vista y permitir que el cliente tome la decisión.

 

P: ¿Cómo influyen tus antecedentes con el budismo en tu labor profesional?

  • R: Tuvieron todo que ver con mi decisión de dejar de hacer lo que hacía antes en mi carrera y encontrar una compañía como Patagonia. No podía vivir conmigo misma mientras hacía lo que en la práctica eran transacciones financieras que en realidad no ayudaban al mundo. No quiero profundizar mucho en el budismo, pero en el camino óctuple hacia la iluminación, el medio de vida es parte de él. No estamos aquí para perseguir la riqueza material. Estamos aquí para aprender cómo desarrollar un corazón compasivo y convertirnos en mejores personas y eso a su vez hace que el mundo sea mejor.

    Existe esa expresión en el budismo sobre un guerrero feliz. No significa que debas dejar que la gente te pisotee. Más bien, cultivas un corazón intrépido, eres feroz y señalas las conductas indebidas. Las personas trabajan mejor cuando están alegres. No se desempeñan mejor cuando se sienten intimidadas, atemorizadas o avergonzadas.

 

P: ¿Cómo encuentras ese equilibrio entre pesimismo sobre el estado del mundo y el optimismo necesario para administrar una empresa?

  • R: Tienes que tener un punto de vista realista de lo que está sucediendo. Para tener una sociedad funcional, tiene que haber un entendimiento de la verdad objetiva. Me preocupa que hemos perdido eso. Además, yo diría que en este momento no tenemos una sociedad funcional, en parte debido a Twitter y Facebook. No tienen un compromiso con la verdad objetiva y no cuentan con una estrategia sobre cómo manejar lo que han desatado. Desde mi punto de vista, no tienen carácter. Pueden ser ricos, pero no son buenos líderes. La verdad tiene que ser defendida, al igual que la democracia.

        
 Marcario, Rose

  • Patagonia Inc
  • Appointments and Executive Changes
  • Executives and Management (Theory)
  • Corporate Social Responsibility
  • Fashion and Apparel
  • Shopping and Retail
  • Chouinard, Yvon
  • Buddhism
  • Content Type: Personal Profile
  • Rivian Automotive LLC
  • Meati Foods (Emergy Inc)

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

 

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