Skip to main content
ico

The New York Times

No deje que una buena historia le venda una mala idea

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.12-01-2021

Por Emre Soyer y Robin M. Hogarth

Consejos para descartar malas ideas
 Emre Soyer es científico conductual y coautor de "The Myth of Experience," con Robin M. Hogarth. Hogarth, un psicólogo cognitivo, es profesor emérito de la Pompeu Fabra University, en Barcelona.

No hay duda de que las historias son herramientas poderosas. "Sapiens", el historiador Yuval Harari sostiene que la capacidad de elaborar historias ayudó a los seres humanos a cooperar para lograr un progreso sin precedentes y, en última instancia, dominar el mundo. Hoy en día, es inconcebible que un lanzamiento de producto, un documental popular o una charla TED no incluya historias cautivadoras.

Las historias nos ayudan a discernir asuntos complejos, recordar ideas, comunicarnos con otros y hacer predicciones acerca del futuro. Es importante que los gerentes y los empresarios aprovechen estos beneficios. Sin embargo, también es crucial que los responsables de la toma de decisiones reconozcan las diferentes formas en que las historias pueden ser engañosas.


Sesgos relacionados con el tiempo

  • RETROSPECTIVA - Las narraciones generadas después de que emergió un cierto resultado típicamente minimizan los escenarios alternativos que podrían haber sucedido, pero no ocurrieron. Como resultado, las historias tienden a hacer que el éxito y el fracaso parezcan más predecibles y deterministas de lo que realmente son. Sin embargo, a menudo incluso los resultados que parecen obvios en retrospectiva fueron inciertos en el momento de la decisión.
     
  • CORRELACIÓN CONFUNDIDA CON CAUSALIDAD - Las historias pueden sugerir causalidad entre eventos contemporáneos y correlacionados, incluso cuando tal vínculo en realidad no existe.  De igual manera, los gerentes pueden formar creencias erróneas sobre los efectos del elogio y el castigo, especialmente cuando las personas de mejor desempeño, a las que elogian, disminuyen sus resultados, y las de peor desempeño, a las que castigan, mejoran posteriormente.
     
  • MYOPIA - Algunas historias no logran detectar una relación existente cuando las causas y los efectos están muy separados en el tiempo. Muchas estrategias, como la adopción de una nueva tecnología, no muestran sus efectos inmediatamente. Algunas inversiones presentan dinámicas de empeorar, para luego mejorar, que fácilmente pueden ser malinterpretadas por las historias. Esta miopía puede hacer que la administración opte por soluciones rápidas en lugar de curas eficaces a largo plazo.
     
  • EXPIRACIÓN - Las historias se basan en el pasado, por lo que pueden quedar rápidamente obsoletas cuando las situaciones cambian. Sin embargo, las tradiciones construidas sobre ellas a menudo persisten más allá de esas fechas de caducidad. Las historias son especialmente efímeras cuando los procesos crecen de forma no lineal. Blockbuster parecía invencible poco antes de su rápida caída.

 

Sesgos de selección.

  • PROMEDIOS - Los análisis basados en datos y los hallazgos científicos son frecuentemente transformados en historias para facilitar su comprensión. Sin embargo, muchas de estas presentaciones simplifican en exceso la realidad al limitar las discusiones a los efectos estadísticos promedio. Sin embargo, sólo serían válidos para el promedio de las muestras en las que se basan y podrían ocultar riesgos y matices significativos.
     
  • ANÉCDOTAS - Es atractivo deducir historias generales a partir de experiencias personales y episodios sorprendentes. Sin embargo, estos tienden a ser poco representativos. De hecho, considerando la amplia gama de variabilidades en circunstancias y personalidades, cuanto más única sea una observación, es menos probable que se generalice. Ahora, cuando abordan decisiones complejas, muchas organizaciones favorecen los algoritmos basados en datos, en lugar de las narraciones basadas en la experiencia.
     
  • SOBREVIVIENTES - Los análisis de los rasgos comunes de las personas y organizaciones exitosasparecen estar en todos lados. Especialmente cuando la tasa de éxito es baja, las historias tienden a enfatizar lo singularmente talentosos y trabajadores que son los triunfadores. Sin embargo, estas ignoran convenientemente las decenas de fracasos en personas con habilidades y ética de trabajo similares. Como resultado, las narrativas que sufren de un sesgo de sobrevivencia llevan a una falsa creencia de que el éxito es más controlable y predecible de lo que es.
     
  • RESULTADOS - Las historias a menudo se centran en resultados observables mientras ignoran los procesos subyacentes. Una consecuencia es la ceguera generalizada ante los posibles engaños y comportamientos poco éticos que contribuyeron a esos resultados. También, las narrativas sobre creatividad típicamente glorifican las versiones finales de ideas exitosas junto con unos pocos creadores llamativos, mientras que ignoran la mayoría de los intrincados procesos subyacentes de colaboración, conducidos por multitudes de empresarios que asumen riesgos. Como resultado, la innovación parece más individualista y determinista de lo que realmente es.

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

 

¿Te pareció útil este contenido?

Continúe leyendo

23-12-2020/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.

La autocompasión lo hará un mejor líder

Para pasar de la duda a la acción, se necesita una habilidad importante: la autocompasión. En este momento de incertidumbre necesitamos líderes que busquen una humanidad común y una conexión con los demás. Aprenda cómo lograrlo aquí.

29-12-2020/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company

En Wharton, una nueva dirigente confronta las guerras culturales

Conozca la historia y perfil de Erika James, nueva decana de la escuela Wharton, quien además fue decana de la Escuela de Negocios Goizueta de la Universidad Emory y los cambios que busca traer en su nuevo cargo.

29-12-2020/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company

Google domina gracias a una visión incomparable de la red

Encuentre las razones por las que Google se ha convertido en un motor de búsqueda tan esencial para los sitios web y por qué a tantas empresas les parece casi imposible competir contra el motor de búsqueda más grande del mundo.

Suscríbase a nuestro boletín
Capital Inteligente

  • Para conocer
    el acontecer económico.
  • Para tomar mejores
    decisiones de inversión.
  • Para compartir
    información de valor.

Lo más reciente

Compartir

Enlace para Linkedin

¿No es lo que buscaba? conozca otros artículos de interés.

Complementary Content
${loading}