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The New York Times

¿Cuándo realmente necesitamos reunirnos en persona?

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.21-09-2021

Tiempo de lectura: 4 minutos

Por Rae Ringel

¿Cuándo es necesario realizar reuniones presenciales?

Rae Ringel es presidente del Ringel Group.

Tres días en la oficina y dos trabajando desde casa. Dos semanas en la oficina, y dos en casa. Todos en la oficina todo el tiempo, como era en 2019.

Mientras los líderes lidian con el cómo debería verse el regreso a la oficina, algunos de los arreglos ya están aterrizando de manera incómoda. En Apple, los empleados están rechazando una política que los obliga a estar en la oficina tres días a la semana y describen una “desconexión entre la forma en que el equipo ejecutivo piensa en el trabajo remoto/de localización flexible y las experiencias vividas por muchos de los empleados de Apple”.

Para superar este estresante tira y afloja, necesitamos replantear la conversación, definiendo la precisa naturaleza de las tareas que tenemos por delante, nuestros objetivos específicos y el peso que les asignamos. Una vez que determinemos qué partes de nuestro trabajo deben hacerse en persona, cuáles deberían ser virtuales y cuáles pueden beneficiarse de una mezcla, podremos avanzar hacia un modelo de regreso a la oficina más eficaz.

He aquí seis preguntas que debería plantear:

  1. ¿ESTO DEBERÍA TRATARSE EN UNA REUNIÓN? Ahora que las interacciones en persona son posibles, pensemos cuidadosamente si el tiempo dedicado a las reuniones podría estar mejor empleado en otras tareas. Recuerde que menos es más: Entre menos reuniones realicemos, más contarán las que sí tengamos. Todo se reduce a la finalidad. Pregúntese a usted mismo: ¿Por qué se reúnen? Asegúrese de que la respuesta tiene sentido.
     
  2. ¿LOS OBJETIVOS DE MI REUNIÓN SE BASAN EN RELACIONES O EN TAREAS? Los objetivos basados en tareas pueden incluir el mantener actualizado al consejo de administración, informar a los electores o planificar un evento. A menudo, estos objetivos pueden alcanzarse en una reunión virtual. Los objetivos basados en las relaciones, que implican fortalecer o reparar las conexiones entre los miembros del equipo, suelen lograrse con mayor eficacia en persona.
     
  3. ¿QUÉ TAN COMPLEJOS SON MIS OBJETIVOS? A veces la complejidad es un marco más útil para determinar qué forma debe adoptar una reunión. La complejidad emocional y el nivel de interdependencia que pueden requerir ciertas decisiones podrían ser indicadores de que una reunión debe celebrarse en persona.
     
  4. ¿PODRÍA MI REUNIÓN ADOPTAR UNA FORMA TOTALMENTE DIFERENTE? Entre las reuniones en persona y el Zoom hay un mundo de posibilidades. Ahora que tenemos tantas herramientas a nuestra disposición, ¿hay otras formas de transmitir la información para que se absorba de forma más efectiva? Por ejemplo, puede probar con un vídeo pregrabado que los empleados puedan ver en su tiempo libre.
     
  5. ¿QUÉ TIPO DE REUNIÓN SERÁ MÁS INCLUYENTE? Una de las ventajas más significativas del formato virtual es que es más incluyente. Las reuniones virtuales permiten que personas de otros países asistan sin los obstáculos económicos que supone viajar. Además, las reuniones en las que los asistentes pueden unirse desde casa permiten la participación de grupos más diversos de empleados, como las madres con hijos pequeños.
     
  6. ¿TIENE MI FACILITADOR LAS HABILIDADES Y LA CONFIGURACIÓN TECNOLÓGICA PARA LLEVAR A CABO UNA REUNIÓN HÍBRIDA? Facilitar una reunión híbrida requiere habilidades y cuidados especiales. Los facilitadores eficaces de reuniones híbridas saben cómo hacer que los asistentes vía Zoom se sientan como plenos participantes. Establecen protocolos claros para que todos los participantes ofrezcan sus aportaciones. La tecnología y la preparación adecuadas también son cruciales.


Considerando todo lo que hemos superado durante la pandemia, sería una lástima que no tomemos ventaja de lo que hemos aprendido sobre el trabajo, la vida y el nexo de ambos. Aprovechemos nuestras nuevas perspectivas para repensar cómo trabajamos y, específicamente, cómo nos reunimos.

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

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