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The New York Times

Sin compasión, los líderes resilientes se quedarán cortos

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.08-10-2020

Por Carol Kauffman

¿Cómo ser un jefe resiliente en la crisis?

Carol Kauffman es profesora asistente en Harvard Medical School y fundadora del Institute of Coaching.

Puede llegar inesperadamente – un ataque de desprecio. En forma similar a un ataque de pánico, surge repentinamente y toma completamente el control. Usted siente agitación en sus emociones y una abrumadora sensación de exasperación: La persona con la que está trabajando lo hace perder el tiempo, afecta sus esfuerzos y atrasa al equipo. Él es débil, perezoso y se equivoca deliberadamente. Al estar bajo las garras del ataque, usted ya no puede enfocarse en el tema. El problema es más fundamental. Lo que le molesta acerca de esta persona no es tanto lo que ella hace sino lo que es.

La mayoría de los líderes experimentan ataques de desprecio en algún momento, especialmente durante tiempos de crisis, incertidumbre y alto estrés. Usted necesita ser fuerte y resiliente para superar estos periodos. Sin embargo, esas cualidades también lo vuelven vulnerable a sentir desprecio hacia los demás, porque en el calor del momento olvida que no todos son tan fuertes y resilientes como usted.

Los hombres tienen más probabilidades que las mujeres de experimentar ataques de desprecio, pero los líderes de ambos géneros son vulnerables. Además, sin importar cuál sea la situación, los ataques ponen en riesgo a los líderes, a su gente y a sus compañías. Para decirlo en forma simple, el desprecio es peligroso en un líder.

Sin embargo, los líderes pueden tomar muchos pasos para mantener a raya un ataque de desprecio.

Si es un líder excepcionalmente fuerte y resiliente, reconozca que usted es el inusual y no debería juzgar a los demás basándose en usted. En lugar de ello, piense acerca de lo que lo preparó para las experiencias que lo han vuelto más fuerte. Después, use lo que ha aprendido para ayudar a otros que pudieran no haber recibido el mismo tipo de entrenamiento. Tome esa energía de “¿qué está mal con ellos?” y úsela para crear un entorno en donde ellos puedan ser más fuertes. No sea tan rápido para juzgarlos como fracasados. Usted no tiene idea de qué más pudiera estar sucediendo en sus vidas.

Recuérdese quién es realmente el objeto de su desprecio, no lo que es para usted cuando llega el ataque de desprecio. Si nota que está viendo hacia abajo a esa persona, trate de recordar tres cosas que respeta respecto a ella. ¿Qué ha logrado ella en beneficio de usted o de la organización? ¿Cuándo se ha esforzado en forma extraordinaria por usted o alguien de su equipo? Si no puede pensar en nada, probablemente usted está demasiado ansioso como para pensar con claridad, o quizá necesite dirigir su atención de regreso a sí mismo. Si esta persona realmente no está a la altura del desafío de formar parte de su equipo, ¿por qué sigue en él? No es su culpa que usted eligió conservarla ahí.
La empatía involucra hacer un esfuerzo extra para ser amable. Atraviese el puente hacia donde está la otra persona, trate de ver el mundo desde su punto de vista y después ayúdela a que lo vea desde el de usted.

Finalmente, para crear el impacto que quiere, hágase estas preguntas: ¿Quién quiero ser en este momento? ¿Estoy viviendo mis valores? Pregúnteselo 30 veces hoy. Y después repítalo mañana.

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

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