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The New York Times

Cómo evitar a los troles en las oficinas remotas

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company10-02-2021

Tiempo de lectura: 7 minutos

Por Nellie Bowles

Política monetaria en Colombia perspectivas 2021
Gustavo Razzetti, quien es contratado por las empresas para mejorar su cultura laboral, ha notado un cambio desde que comenzó la pandemia el año pasado: más peleas políticas, más gerentes que pierden el control de sus empleados, una curiosa mezcla de hipersensibilidad y falta de empatía.

“Los empleados están apagando sus cámaras, escondiéndose detrás de avatares, volviéndose irrespetuosos”, dijo Razzetti, cuya consultoría se llama Fearless Culture. “Están siendo agresivos entre ellos”.

Las conversaciones en la oficina de algunas empresas empiezan a ser tan revoltosas como las de internet. Eso es porque la conversación en las oficinas ahora es una conversación por internet. Muchas empresas llevan casi un año trabajando en línea, con planes de continuar hasta bien entrado el año 2021. Y así como la gente es más audaz detrás de los teclados en Twitter, también lo es detrás de los teclados en las plataformas de mensajería de oficina como Microsoft Teams y Slack, con todo lo bueno y todo lo malo, pero con mucha más responsabilidad legal.

Los expertos en cultura laboral dicen que hay medidas que las empresas pueden tomar antes de que los abogados se involucren. Entre ellas: vigilar de cerca los grandes grupos de chat, escuchar las quejas, recordarles a los empleados que están trabajando y no bromeando con los amigos, así como ser conscientes de que el paso a una plantilla virtual puede exponer nuevos problemas como la discriminación etaria.

En muchas empresas estadounidenses, es la primera vez que los colegas han tenido que trabajar y socializar casi por completo en línea. Es probable que no haya vuelta atrás: casi la mitad de la población activa estadounidense trabaja desde casa a tiempo completo, según el economista de Stanford Nicholas Bloom. Y el 67 por ciento de las empresas esperan que el trabajo desde casa sea permanente o duradero, según un estudio de S&P Global, que ofrece análisis financieros.

“Al principio de la pandemia, todo mundo se daba palmaditas en la espalda, diciendo: ‘Ah, mira, la productividad no ha caído. Hemos realizado la transición a lo digital. Hemos logrado cosas que queríamos: agilizar los procesos, mudar todo a internet, descentralizar la toma de decisiones’. Pero se olvidaban de la cultura”, afirma Jennifer Howard-Grenville, profesora de Estudios de la Organización en la Universidad de Cambridge. “Ahora ha llegado la realidad del asunto”.

Cuando los foros de discusión, las salas de chat y Facebook se convierten en herramientas de trabajo, el humor subido de tono es más habitual. Las discusiones políticas agresivas que estarían fuera de lugar entre cubículos ahora parecen adecuadas. La jerarquía del espacio físico desaparece cuando todo mundo es un nombre de usuario. Enfrentarse a la alta dirección no requiere un paseo y tocar la puerta y enfrentarse a los compañeros no requiere sentarse junto a ellos el resto del día.

“He visto acoso por mensajes de texto en los distintos tipos de plataformas de mensajería instantánea interna y hemos visto un aumento de ese tipo de quejas”, señaló John Marshall, abogado laboral y de derechos civiles en Columbus, Ohio. El acoso por parte de los compañeros en las plataformas de mensajería interna no es nuevo, añadió, pero ahora es más frecuente.

Estas nuevas herramientas de trabajo fueron diseñadas para parecerse a los foros de discusión y a las redes sociales. Los trabajadores lo notan y adoptan comportamientos similares, dicen los investigadores. La naturaleza performativa de Slack, donde los colegas alimentan las discusiones en vastas salas de chat al añadir emojis, por ejemplo, implica que el frenesí aumenta y es difíciles de contener una vez que comienza.
        

  • Razzetti tiene un protocolo para situaciones de emergencia en el chat de trabajo. En primer lugar, cierra el canal de Slack problemático. A continuación, separa al equipo para realizar una intervención. Se pide a los compañeros que reflexionen a solas. Después, pueden reunirse con otros colegas uno a uno para compartir sus sentimientos y luego, en grupos de cuatro. Por último, esos pequeños grupos pueden empezar a reintegrarse en un nuevo canal de Slack.

Algunos de los profesores y consultores recomiendan soluciones sencillas: asignar turnos para hablar o hacer publicaciones en las reuniones, exigir un tiempo de silencio para leer algo juntos durante una reunión de video antes de discutir y dar a los trabajadores 90 segundos para desahogarse sobre la política antes de empezar una jornada laboral sin política.

“Hay empleados que se pelean como adolescentes en internet”, dijo Razzetti. “Esto puede ser algo muy serio”. Así que la recomendación de los profesionales, básicamente, es tratarnos a todos como si fuéramos adolescentes que se pelearon en línea.

Como con todo lo que implica la comunicación en el lugar de trabajo —en particular la conversación en el lugar de trabajo en forma de mensajes de texto—, existen responsabilidades legales. Hay una gran diferencia legal entre un trol con una opinión que es un extraño en internet y un trol con una opinión que puede contribuir a tu evaluación de desempeño. La gente podría entablar una demanda si cree que está siendo acosada.

Cualquiera que tenga en cuenta la prevención de la responsabilidad legal lo sabe: los mensajes de texto son peligrosos. El hecho de que las discusiones en el lugar de trabajo se produzcan ahora en chats en línea es una pesadilla para los equipos jurídicos.

“Tienes que asegurarte de que no estás escribiendo —documentando— nada que vaya a ofender de manera feroz a la gente”, dice Leslie Caputo, cuyo título es científica de personas en Humu, compañía que fabrica software de cultura laboral. “Los milénials, la primera generación que creció con la mensajería instantánea, estamos tan acostumbrados a tener nuestras interacciones predominantes de esta manera, que puede ser difícil recordar que se trata de un lugar de trabajo con reglas diferentes”.

Los abogados están empezando a recibir más quejas. Parte del riesgo tiene que ver con la informalidad con que la gente interactúa en las plataformas, que están construidas con el fin de fomentar la interacción informal.

“Estamos viendo una conducta más despreocupada en general y el trato de los compañeros de trabajo como si fueran amigos en línea”, dijo Danielle Sweets, abogada de lesiones personales en Los Ángeles.

Sin embargo, las bromas amistosas para algunos pueden ser una prueba destinada a un litigio para otros.

“Ahora, si alguien está experimentando un ambiente de trabajo hostil, todo quedará por escrito”, dijo Christina Cheung, socia de Allred, Maroko & Goldberg que se dedica a los casos de acoso.

Phillips & Associates, un bufete de abogados especializado en discriminación laboral, publicó recientemente una entrada de blog en la que ofrece sus servicios: “Si has sufrido discriminación o acoso en una reunión virtual, no esperes... ponte en contacto con un abogado experto en discriminación laboral de Nueva Jersey hoy mismo para discutir tus opciones legales”.

Se ha escrito mucho sobre la brecha de género en el trabajo desde casa, sobre cómo las madres tienen una cantidad desproporcionada de trabajo en sus hogares. No obstante, el trabajo desde casa está haciendo más patente otra división: la generacional. Los empleados de más edad suelen sentirse menos cómodos con el tipo de charla digital constante que es normal para los trabajadores más jóvenes.

“Para ellos, es muy duro no estar en una sala con gente. Puede que no sean tan rápidos a la hora de utilizar Slack”, dijo Caputo, de Humu. “¿Cómo afectará esto las evaluaciones de desempeño? Podría haber graves casos de discriminación etaria a partir de todo esto”.
        

  • Cuando las empresas trasladan todas las comunicaciones de los empleados a la red, se enfrentan a los mismos problemas que el resto del internet, pero no tienen por qué dejar que el mal comportamiento sea parte de la cultura. (Hokyoung Kim/The New York Times)

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

 

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