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The New York Times

No está obligado a virar durante una crisis

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.22-10-2020

Por Daniel Isenberg y Alessandro Di Fiore

Cambios organizacionales pequeños pero efectivos
Daniel Isenberg es presidente de Entrepreneurship Policy Advisors. Alessandro Di Fiore es fundador y CEO del European Center for Strategic Innovation.

Cuando comenzó la pandemia del coronavirus, las empresas emergentes enfrentaron dramáticos cambios en los mercados, y la importancia de la agilidad estratégica se volvió axiomática. Si usted quería que su empresa sobreviviera, y ya no digamos que prosperara, los especialistas (incluyéndonos) propusimos casi universalmente profundos recortes internos acompañados de un giro hacia nuevos mercados y modelos de negocio.
Aun así, durante los últimos meses hemos podido observar a algunas empresas (que conocemos bien por medio de nuestro portafolio de inversiones) que prefirieron la estabilidad en lugar de la agilidad estratégica y mantuvieron el rumbo con sólo pequeñas adaptaciones. Estas compañías siguieron las mismas reglas:

  • — INMEDIATAMENTE BAJARON LA VELOCIDAD: Los emprendedores tienden a correr a toda velocidad – estas compañías no eran la excepción. Sin embargo, cuando sus mercados comenzaron a colapsar, en lugar de pisar a fondo el freno, bajaron la velocidad para escuchar a los consumidores, darle seguimiento al mercado, conservar recursos y mejorar su capacidad para cambiar de dirección en caso de que fuera necesario.
     
  • — TOMARON TIEMPO PARA REAFIRMAR SUS TESIS BÁSICAS: Bajar la velocidad también les permitió a estos emprendedores asegurarse de si es que las condiciones de su mercado actual realmente habían cambiado en una forma que afectara sus tesis centrales. Esto les ayudó a tener claro si su visión del mercado seguía siendo válida y si podrían continuar confiando en el valor de su negocio.
     
  • — PERDIERON GRASA, NO MÚSCULO: Parte de bajar la velocidad consiste en recortar operaciones, pero sólo en los márgenes. Esto contraviene la ahora popular idea de recortar músculo en caso de crisis al reducir el gasto de nómina con mayor velocidad y amplitud de lo que considera necesario. Sí, aproveche la caída en los precios para renegociar los contratos de renta y proveedores, pero considere hacer sólo recortes marginales en sus gastos de personal.
     
  • — OBSERVARON LOS NUEVOS DATOS CON OJO DE HALCÓN: Cuando comenzaron los confinamientos, X24 Factory, una empresa con base en Berlín que opera mercados en línea enfocados a muebles para el hogar, observó que la demanda de muebles se desplomó un 40%, de acuerdo con su CEO, Miro Morczinek. “Sin embargo, en lugar de reaccionar exageradamente, primero comenzamos a observar toda clase de nuevos datos,” explicó. Después de establecer un proceso de vigilancia de datos por hora, emergió que los confinamientos estaban permitiendo que las personas aceleraran proyectos de mejora de su casa y las estaban empujando a mover los espacios de vida fuera de las habitaciones. Los muebles de jardín compensaron de sobra las pérdidas de X24 Factory en otras categorías.
     
  • — HICIERON PRUEBAS RESPECTO A SUS DEBILIDADES Y SE PREPARARON INTERNAMENTE: Las compañías deberían aplicar un mayor escrutinio no sólo al mercado, sino también a sus propios puntos de errores internos. Sólo podrá mantener el curso si se mantiene delante de la disrupción organizacional que pueden ocasionar las conmociones externas.
     
  • — CUANDO PIVOTARON, LO HICIERON ESTRATÉGICAMENTE: Anticipando en febrero que los confinamientos en casa pronto llegarían a los Estados Unidos, para mitades de marzo Ben Kaufman, el CEO de la empresa emergente de experiencias familiares Camp, había cerrado sus 5 lujosas “tiendas de experiencias familiares”. Sin embargo, tras varios días de intensas discusiones, Kaufman y Amanda Raposo, jefa de experiencias en Camp, decidieron virar, y hacerlo en forma explosiva. Su estrategia fue simple: llevar virtualmente la experiencia familiar de la tienda a los hogares, por ejemplo, lanzando fiestas de cumpleaños Camp vía Zoom. Camp logró grandes acuerdos con Walmart y otros minoristas para imbuir sus marcas con el singular involucramiento familiar en línea de Camp.


Optar metódicamente por no pivotar puede dar frutos – en la situación correcta. Cuando golpea una crisis, da buenos resultados el resistirse a las reacciones instintivas respecto a cómo manejar las conmociones externas y preguntar qué funcionará mejor para su compañía, con base en las realidades particulares del negocio.  Ignorar el libreto de los recortes rápidos y optar por giros estratégicos puede ser el movimiento inteligente.

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

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