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[Webinar] Gestión del talento humano en tiempos difíciles

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Tendencias03-07-2020

Por Equipo Editorial
Capital Inteligente
Grupo Bancolombia

Nuevo talento para nueva normalidad

Gestión de talento en entornos inciertos

El mercado y la sociedad han cambiado drásticamente con la llegada de la pandemia, y por ende las compañías también deben hacerlo y a gran velocidad. También es cierto que la gestión del talento es una parte fundamental de todo negocio y lo que se transforme en este ámbito influye en la toma de decisiones de las organizaciones. Por eso, invitamos a expertos en la materia para que nos ayudaran a comprender cómo debería ser la gestión del talento humano en esta nueva normalidad.

Comillas

Empresas de cualquier índole y tamaño que no hayan entrado en contacto con la agilidad este es el momento para hacerlo y no hay opción. Hay que adoptarla y velozmente. Esto implicará decisiones que demanden saber cómo está organizada la compañía, cómo son los equipos y cómo son los modelos de liderazgo, cómo se atrae y cómo se retiene el talento en la organización.

Diego Romón Moreno, profesor de Responsive Organizations del IE Business School
 

En esta charla virtual contamos con la participación del directivo Mauricio Rosillo, vicepresidente corporativo de Bancolombia y Diego Romón, experto en agilidad y profesor del IE Business School. Reviva su charla completa aquí:

“Reinventarse es la fórmula. Esta época ha traído oportunidades, lógicamente hay que fortalecer todas las capacidades, por ejemplo, de flexibilidad y de apertura al cambio, manteniendo la velocidad, pero con la alineación estratégica y todo enmarcado y guiado siempre por la transparencia y la ética”,

Mauricio Rosillo, vicepresidente corporativo de Bancolombia.

 

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7 tendencias de la gestión del talento humano para la nueva normalidad

De acuerdo con el Vicepresidente Corporativo de Bancolombia estas son las siete tendencias en materia de gestión del talento humano a nivel mundial para construir equipos de alto rendimiento donde la velocidad y la agilidad son fundamentales:

  • Fuerza laboral elástica: hoy estamos ante el trabajo remoto digital y adoptarlo efectivamente implica varios factores como: a) contar con mecanismos de ciberseguridad para proteger la información de las compañías y de las personas, b) confiar en la autogestión y en la autonomía por parte de los empleados, c) facilitar el uso de diferentes tecnologías, d) apostar por estructuras más flexibles y e) promover el compromiso de los empleados.
  • Prioridad en salud y bienestar del empleado: con esta pandemia uno de los focos ha sido la seguridad física, la salud mental y emocional de los empleados. Por eso, los procesos internos en materia de gestión humana deben promover el cuidado y la salud de las personas y de los grupos de trabajo. Acciones como la creación de líneas de atención para acompañar emocionalmente a los empleados y ayudarles a superar la ansiedad e incertidumbre son algunas acciones prácticas y necesarias.
  • Virtualización de los procesos de talento: procesos a cargo del área de gestión humana como capacitación, atracción, selección, entrenamiento y ceremonias se están convirtiendo en 100% digitales, transformación que debe garantizar la rigurosidad, calidad, cercanía y confianza que se tenía presencialmente.
  • Impulsar un nuevo liderazgo: el liderazgo que se requiere para esta etapa actual es uno muy particular caracterizado por la adaptabilidad, flexibilidad, resiliencia, positivismo, optimismo, capacidad de liderar a distancia, empoderamiento, empatía orientada hacia la efectividad y hacia el impacto. Asimismo, requiere desarrollar la capacidad de ejecución en momentos de alta volatilidad y falta de claridad, visión estratégica, la capacidad de leer el contexto y traerlo al presente, velocidad y eficiencia o moderación en el uso de los recursos.
  • Nuevas competencias: el presente, y aún más el futuro, demanda de nuevas habilidades y destrezas para la transformación digital y desde las organizaciones se debe atraer el talento capacitado en ello y, por supuesto, acompañar y facilitar la apropiación de estas nuevas competencias en todo el personal.
  • Uso de analítica e inteligencia artificial: debe volverse cotidiano el uso de datos para todos los procesos de talento humano como atraer y seleccionar personal, así como para cuidar la salud de los empleados y clientes, incluso crear programas de analítica que ayuden a que el regreso a los espacios tengo los mínimos riesgos.
  • Revisión de todos los esquemas de compensación: a nivel mundial se están modificando los incentivos, hay que redefinir cómo medir la generación de valor, cómo medir el salario emocional y reinventar los reconocimientos actuales.

 

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Los nuevos líderes deben…

Saber facilitar en lugar de dirigir y saber servir a sus equipos en lugar de llevarse el protagonismo, así son los nuevos líderes que necesitan las compañías que quieran cambiar de manera efectiva en el actual entorno altamente incierto y cambiante, afirma el profesor Diego. Un escenario que demanda además de nuevas habilidades en los líderes organizacionales que el especialista resume así:

5 capacidades que tiene el líder capaz de afrontar la nueva normalidad

10 preguntas y respuestas sobre el webinar

A continuación, presentamos la recopilación de preguntas de los participantes del webinar y las respuestas de los especialistas invitados:

1. ¿Qué papel juega la cultura en este proceso de "navegación" en esta nueva normalidad?

La cultura no es todo, pero es casi todo. De hecho, en cualquier proceso de transformación todas las metodologías apuntan a que hay que empezar desde la sensibilización. Por ejemplo, desde la agilidad, se habla de "ser ágil" y después "haciendo ágil". Es incorrecto empezar con el "haciendo" sin haber pasado por un trabajo desde la cultura. Lo primero que debe hacer cualquier organización es evaluar si está preparada para el cambio, de lo contrario hay que invertir tiempo, discursos y recursos para que todo el personal de la empresa acepte y abrece la idea de que hay que cambiar.

Para ello, la alta dirección es el primer vocero y ejemplo del cambio. Esto implicará crear embajadores, garantizar que la comunicación interna sea más capilar y que todo el capital humano pueda participar y contribuir, así es como se cambia la cultura. Sensibilizando sobre el cambio y facilitando las herramientas, mecanismos y espacios para que se logre cambiar.

Las empresas que no tienen tanta velocidad al cambio son las que más están sufriendo y por eso el papel de la cultura es clave, pues es a través de ella que se promueve en todo el personal la aceptación y flexibilidad ante el cambio.

2. La tendencia es la virtualidad, pero ¿cómo evitar que esta virtualidad margine a una gran parte de la población?

Como empresas y como país debemos trabajar en acompañar a las personas en este proceso masivo de trabajo en casa desde la virtualidad, aprovechando todos los aprendizajes que hemos tenido durante los últimos años en materia de flexibilidad y movilidad laboral. Como organización podemos facilitar las condiciones para que las personas puedan acceder a la virtualidad y brindar la formación necesaria para eliminar las brechas existentes. Sin embargo, es importante también tener en cuenta que la virtualidad implica cambios culturales que deben ser acompañados.

Para Bancolombia, el modelo de trabajo en casa virtual no representa un cambio negativo en el ambiente laboral, claramente sí implica nuevos retos, que incluyen la comunicación constante e integrada, reforzando el principio de transparencia, ética e integridad. Es una oportunidad para promover la adopción de nuevas formas de trabajo, creando plataformas de aprendizaje, fortaleciendo el uso herramientas colaborativas y diseñando alternativas para promover formas de trabajo ágiles, cooperativas y virtuales, bajo un nuevo modelo de digitalización. Los líderes son factor clave en este proceso de adaptación al cambio, en ellos enfocaremos nuestros esfuerzos de acompañamiento y formación.

3. ¿Pueden las empresas hablar de un trabajo humanizado a raíz de la crisis?

En tiempos de crisis es aún más necesario mantener y ser coherentes con los principios humanistas de cara al mundo del trabajo, donde sin duda las personas deben seguir siendo el centro de las estrategias que se plantean. Es fundamental que las empresas hablen de un trabajo humanizado en momentos de crisis en la medida en que se busque siempre un equilibrio entre el trabajo, las personas y la sostenibilidad de las compañías.

4. ¿Qué actividades deben seguirse haciendo de forma presencial para lograr el equilibrio?

Más que actividades de manera presencial, que por la situación actual de salud pública deben evitarse, es entregar herramientas a los líderes para que a través de su rol puedan promover la conexión emocional de los equipos, el cuidado por el balance vida laboral y personal, permitir la desconexión laboral, el alto desempeño y, especialmente, seguir siendo promotores de la cultura que nos caracteriza.

5. ¿Cuáles deberían ser los factores clave para tener en cuenta desde el área de gestión humana al impulsar la transformación cultural y digital que estamos viviendo en relación con los colaboradores?

Para acompañar a transitar los cambios que nos supone la coyuntura del Covid-19, nos apalancamos en nuestro capital cultural y estamos en proceso de resignificar la cultura con nuevos aprendizajes. La apropiación del propósito y la estrategia corporativa en un contexto diferente que nos exigirá adaptación, adopción de nuevas herramientas y formas de trabajo, resiliencia ante los cambios, disrupción para encontrar nuevas oportunidades, velocidad para evolucionar rápidamente, eficiencia en el uso de los recursos, mayor empatía con nuestros clientes y creación de espacios de colaboración con diferentes sectores de la sociedad.

6. ¿Qué tan efectivas pueden llegar a ser las entrevistas virtuales en este nuevo escenario?

Las entrevistas virtuales son y seguirán siendo efectivas mientras se sigan haciendo con la misma rigurosidad y calidad con la que se hacen presencialmente, pues la efectividad de una entrevista está en la capacidad de observación, análisis, indagación y capacidad para “generar rapport” del entrevistador, independiente de si es virtual o presencial.

En el banco siempre buscamos generar mucha cercanía con los candidatos con estrategias como encender la cámara para que nos conozcan y establecer un ambiente de confianza al inicio para que se sientan cómodos en el espacio. También tenemos un excelente soporte de la plataforma Teams, que nos permite tener una muy buena calidad en el video y audio. Asimismo, contamos con programas que nos permiten agregar actividades dinámicas para interactuar con el candidato mediante la gamificación y así buscar obtener información de una manera diferente y continuar con nuestro compromiso de brindar experiencias memorables a los candidatos.

7. El trabajo en redes transversales y las estructuras organizacionales se ven cuestionadas en estos modelos de trabajo virtual, y el liderazgo y las estructuras evolucionarán, ¿cómo ven este tema?

Las estructuras tradicionales deben seguir evolucionando a estructuras funcionales cada vez más simples, que rompan silos, con menos jerarquías, que permitan a los equipos ganar velocidad en la toma de decisiones, autonomía y autogestión. Estructuras que lleven al máximo los roles y funciones, fortaleciendo la confianza en el equipo, aprovechando al máximo las capacidades y habilidad digitales, y el fortalecimiento del liderazgo.

8. Se mencionó en la charla que en el Instituto de Liderazgo de Bancolombia rediseñaron las competencias de liderazgo. ¿Cuáles son las nuevas competencias que están impulsando en los líderes de la organización?

Más que rediseñar, lo que hicimos desde nuestra estrategia de formación, fue adaptar y cambiar la aproximación a los líderes, virtualizando los programas y estrategias que tenemos disponibles. Para este año tendremos dos temas que tienen que ver con esas competencias de la transición: inteligencia emocional y fortalecimiento de habilidades digitales. A hoy, seguimos apuntando a las tres características de liderazgo que queremos desarrollar en nuestros líderes que son: pensamiento estratégico, toma de decisiones y desarrollo del equipo.

9. ¿Cómo se han manejado estos cambios con las organizaciones sindicales y cuál ha sido la posición de ellos al respecto?

Ha sido un proceso de aprendizaje recíproco, en donde el bienestar, la salud y la seguridad de los empleados ha sido factor preponderante al igual que la continuidad de la organización en el tiempo. Nuestro modelo de diálogo social se materializa aún más ahora, pues debemos mantener una comunicación directa, clara y concreta con los sindicatos con los que tenemos un modelo de relación.

10. Todo lo que se plantea es muy interesante, pero ¿es viable actualmente con el régimen laboral colombiano?

Actualmente, podemos ver que las normas laborales se están adaptando para facilitar la gestión del talento humano en esta época de la emergencia por la pandemia y la legislación colombiana, para nuestro caso, está buscando cuidar la salud mental y física de las personas y en esa vía estamos muy alineados. Como organización nos acogemos a las diversas medidas establecidas, incluso en algunos casos, hemos avanzado antes de que la ley lo exija. Fue el caso de empleados trabajando desde casa que para el mes de abril ya teníamos más de 19 mil empleados laborando desde sus viviendas.

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