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Hacia una economía circular

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Tendencias29-12-2017

Por Clarisse Magnin
WOBI

Hacia una economía circular

Emmanuel Faber, CEO de Danone, habla del compromiso de la empresa con la eficiencia en el uso de los recursos.

Danone, la empresa francesa de alimentos y agua, tiene una larga trayectoria de conciencia ambiental. El compromiso del grupo para abordar los problemas derivados de la escasez de recursos, junto con la volatilidad de los precios de los insumos, no es nuevo. Hace más de 40 años, en Marsella, Antoine Riboud, su fundador, pronunció un discurso en el que señaló: “Tenemos un solo planeta, es nuestra responsabilidad cuidarlo, y como empresa encararemos una misión doble: económica y social al mismo tiempo”.

El mundo ha cambiado desde entonces. Las dificultades se agravaron y los consumidores son más exigentes. Por lo tanto, Emmanuel Faber, su actual CEO, tiene por delante una agenda compleja, de la que habla en la siguiente entrevista.

¿Qué inspiró el pensamiento actual de Danone?

Tres cosas. Mi crianza y mis convicciones, la cultura y la historia de Danone, y los abrumadores fundamentos para abordar el cambio. Crecí en los Alpes, donde la belleza de los ciclos naturales sembró en mí la semilla de la trascendental importancia de algo que nosotros, como managers, solemos perder de vista: que la vida es algo más que ideas, modelos matemáticos y software. Después, ya trabajando en Danone, pasé tres años en Asia, y allí pude ver de primera mano la rapidez con la que se agotaban los recursos en los mercados emergentes.

Por último, los cambios que se advierten a escala mundial. Las calorías baratas y de baja calidad dominaron el negocio de los alimentos industriales durante casi 100 años. Pero esa era está llegando a su fin. Las preferencias y conductas de los consumidores han evolucionado. Y como parte de esa evolución, esperan que nosotros actuemos de una manera diferente.

¿Podría dar algunos ejemplos de los cambios que hace falta encarar?

Las cadenas de abastecimiento son cada vez más globales, lo cual significa que hay riesgos sistémicos que no vemos. Si bien logramos mejorar la seguridad de los alimentos en muchas regiones, esa mejora planteó otros problemas, como la declinante fertilidad de los suelos y las amenazas a la biodiversidad del planeta. Otra dificultad es que no podemos seguir reduciendo los costos de la producción agrícola. La volatilidad de los precios de los insumos es mayor que en el pasado, y la inflación de los alimentos va en aumento. El precio de la leche, nuestra principal materia prima, llegó a su valor histórico más bajo en 2009, pero aumentó tres veces desde entonces, y hace dos años alcanzó su precio histórico más alto.

Y como si todo esto fuera poco, debemos atender las necesidades de una población en crecimiento, nuevos requisitos regulatorios en el área de la salud pública, y el impacto de enfermedades como la obesidad y la diabetes. A la hora de enfrentar estos desafíos, algunas empresas recurren a la gestión de Big Data y a la Planificación de Recursos Empresariales (ERP). A mi juicio, sin embargo, es un enfoque erróneo. Necesitamos una respuesta más amplia para abordar la creciente escasez de recursos; una respuesta que promueva su uso eficiente a lo largo de la cadena de abastecimiento, y que lleve alimentos saludables a tantas personas como sea posible. El enfoque de Danone se basa en lo que denominamos “ecosistemas de consumo”, y tiene en cuenta todas las etapas de la vida del producto: desde la producción de la materia prima hasta la “segunda vida” del packaging.

En la práctica, ¿qué significa eso para la manera de obtener materiales y fabricar productos?

Se trata de incorporar los principios de la economía circular a nuestras operaciones. En consecuencia, empezamos a administrar nuestros tres recursos clave —agua, leche y plástico— como ciclos, y no como las cadenas de abastecimiento lineales tradicionales. Un ejemplo es lo que tratamos de hacer con el yogurt. Para fabricar yogurt griego se utiliza una tecnología de “filtrado”, que mediante una membrana extrae gran parte del suero ácido.

Pero, en lugar de considerarlo un efluente, estamos probando soluciones tecnológicas en cinco o seis países, y trabajando con diferentes socios, para encontrar formas de utilizarlo como un recurso. De hecho, ya empleamos la proteína del suero en nuestra división Early Life Nutrition, y pronto podremos usarlo también para la alimentación animal, los fertilizantes y la energía. En otras palabras, apuntamos a transformar lo que hoy es un desafío en algo que tendrá valor en el futuro.

Paralelamente, en alianza con Veolia, una empresa global de gestión de residuos, trabajamos para construir una economía circular en torno del agua y los residuos de envases, a partir de la prueba de nuevas ideas y la investigación de nueva tecnología. Uno de los proyectos apunta a optimizar las técnicas de reciclado para poder construir plantas sin descarga de líquidos.

¿Cuál es la política en materia de residuos plásticos?

En este momento, casi un 30% de todos nuestros envases proviene de materiales reciclados, y hasta un 80% en el caso de los cartones, pero seguimos realizando avances. Para los plásticos, el objetivo final podría ser la creación de un ciclo positivo neto en asociación con otras grandes empresas, lo cual significaría reciclar más plásticos que los que ponemos inicialmente en el mercado.

Los plásticos son interesantes porque subrayan un importante desafío de la economía circular: específicamente, manejar la “jerarquía de degradación”. Si permitimos, por ejemplo, que el tereftalato de polietileno —más conocido como PET— ingrese a los rellenos sanitarios, su potencial de reutilización termina siendo bajo. En cambio, si lo guardamos en un sistema de ciclo cerrado seguirá teniendo una calidad apta para los alimentos, lo suficientemente buena como para reutilizarse en el packaging.

Esto significa que sigue estando en un alto nivel en la jerarquía de degradación. Nuestra finalidad es crear una segunda vida para todos los envases de plástico que ponemos en el mercado, de modo de avanzar hasta un 100% de reciclado. También es parte del plan lanzar un plástico de segunda generación, obtenido en un 100% de recursos renovables.

¿Qué cambios ha introducido en la organización de Danone para reflejar esta nueva manera de trabajar?

Creamos un puesto en el comité ejecutivo, a cargo de nuestra unidad Strategic Resources Cycles. Esa persona supervisa las unidades internas independientes del ciclo de la leche, el ciclo del agua y el ciclo del plástico. Este cambio organizacional, al ser multidivisional y multifuncional, ya empezó a transformar la forma en que trabajamos.

También creamos un Centro de Tecnología de la Leche, dependiente de la Organización del Ciclo de la Leche —que es parte de la unidad Strategic Resources Cycles— y no del departamento de I&D ni de la unidad láctea, como sucedería en una estructura convencional. En este caso, el objetivo es generar un cambio drástico en nuestra capacidad para maximizar el valor de la leche y limitar los residuos derivados de su producción.

(H2) ¿Cómo hace para cambiar la cultura de Danone y lograr que adopte el pensamiento de la economía circular?

Danone tiene los principios de la economía circular en su ADN, y la gente quiere trabajar en la empresa por su cultura y su legado. Sin embargo, debemos seguir creando las condiciones para que las nuevas generaciones adopten los valores fundacionales de éxito en el negocio y progreso social.

El horizonte de tiempo es crítico. No se puede dar inicio a nada si se piensa en los próximos tres meses; tiene que ser algo para los próximos 30 años. Paralelamente, hacen falta objetivos revolucionarios. Nunca habríamos conseguido el avance logrado con nuestro programa de reducción de CO2 en 2008 si nos hubiéramos propuesto una disminución de solo el 2% anual, en lugar del 30% en cinco años, que fue nuestra meta. En realidad, la reducción fue del 42%.

Para que la organización empiece a trabajar de un modo diferente, el objetivo debe ser ambicioso. Como el que anunciamos en diciembre de 2015: cero emisiones netas de carbono para el año 2050.

También se necesita un período de recuperación de la inversión más largo que en el modelo tradicional: cinco años en lugar de tres, o siete en lugar de cinco. Con esa premisa en mente, para nuestro programa de reducción de CO2 creamos una categoría ecológica especial de gastos de capital. Es probable que algunas apuestas ni siquiera se recuperen. Pero debemos llegar a un equilibrio entre el corto, el mediano y el largo plazo.

Los incentivos también son parte importante de la cultura porque indican que el equipo de liderazgo habla en serio. Hace unos años, el programa anual de incentivos para los 1.500 gerentes de mayor jerarquía incluyó el objetivo de reducción de CO2, hasta tal punto que el bonus anual atado a esa reducción fue equivalente al bonus anual atado a la generación de ganancias.

Por otro lado, con el fin de alentar el cambio en nuestros 100.000 empleados, lanzamos un manifiesto que apunta a profundizar la misión de Danone mediante una serie de iniciativas. En un sitio web interno, por ejemplo, la gente puede aportar sus ideas relacionadas con el manifiesto. Y para coordinar su implementación en los equipos de Danone y las comunidades locales de todo el mundo, creamos la función de catalizador, que tiene por misión maximizar el potencial del proceso y promover la innovación de abajo hacia arriba.

¿Cómo beneficiará este enfoque a Danone, a la sociedad en su conjunto y al medio ambiente?

Los consumidores están interesados en el origen de los productos que comen, en cómo se produjeron y entregaron, y en el efecto que producen en el cuerpo. Creo que hay una escalera de valor de marca en los alimentos, en gran medida relacionada con los valores y la cultura. En definitiva, la marca debe ser el vínculo con el consumidor, y contarle toda la historia.

Carrera ascendente
  • Nacido en Grenoble, Francia, Emmanuel Faber estudió Administración de Empresas en la Escuela de Estudios Superiores de París. Luego de cuatro años en Legris Industries —empresa especializada en sistemas de logística, plantas de producción llave en mano y equipos de procesamiento automatizado—, donde se inició como director administrativo y llegó a la presidencia ejecutiva, ingresó al Grupo Danone en 1997. Y fue escalando posiciones: jefe de finanzas, estrategia y sistemas de información hasta 2005; vicepresidente de la región Asia-Pacífico hasta 2008; y subgerente general hasta 2014, cuando asumió el cargo de CEO.

    Este artículo fue originalmente publicado en McKinsey Quarterly (febrero de 2016), y puede ser ubicado aquí. © 2016, McKinsey & Company. Todos los derechos reservados. Reproducido con permiso. Clarisse Magnin es socia de McKinsey, con sede en la oficina de París.

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