Skip to main content
ico

The New York Times

Prevenir el agotamiento requiere un liderazgo empático

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.30-12-2020

Por Jennifer Moss

Prevenir el agotamiento requiere un liderazgo empático
Jennifer Moss es autora de “Unlocking Happiness at Work.”

¿Cuántos de nosotros vivimos actualmente sin el espacio para manejar las tensiones más simples de la vida? Puede suceder después de esforzándose mentalmente y lidiar con el estrés crónico durante demasiado tiempo. Antes de darnos cuenta, hemos golpeado con la pared.
Como parte de la investigación que estoy haciendo para mi próximo libro sobre el agotamiento, hablé con la Dra. Marie Åsberg, psiquiatra y experta en desorden del agotamiento. Ella describe “golpear la pared” como el momento “donde se impone una carga adicional al empleado y este experimenta un quiebre mental”. Ese estresante no es diferente de los demás; Es solo el golpe final.

Una encuesta con 3,900 empleados y líderes empresariales en 11 naciones, dirigida por el Workforce Institute en Kronos, descubrió que el agotamiento y la fatiga son igualmente preocupantes para los empleados que trabajan a distancia (43%) y quienes laboran en las instalaciones de la empresa (43%). En general, 3 de cada 5 empleados y líderes empresariales dicen que su organización ha tomado al menos algunas medidas para protegerse contra el agotamiento, aunque casi un tercio de los empleados desean que las organizaciones actúen con más empatía.

Aun así, hay muchos líderes que trabajan incansablemente para cerrar la brecha. Durante las entrevistas para mi libro, encontré innumerables historias de empatía auténtica. Los líderes con los que hablé se movieron a la velocidad de la luz, intentando mantenerse un paso por delante del camino destructivo de la pandemia. Todos ellos están aprendiendo sobre la marcha y abandonando el viejo pensamiento a cambio de nuevos enfoques.

Todd McKinnon, CEO de Okta, se dio cuenta durante la pandemia de que su gente no estaba tomando el tiempo libre que necesitaban para recuperarse. Cuando les dio los viernes libres, su personal terminó trabajando los sábados porque la carga de trabajo seguía siendo la misma. Entonces decidió aligerarla. “Si realmente quieres quitarle la presión al equipo”, dijo,”tienes que ajustar la carga de trabajo”.

Eugenie Fanning, vicepresidenta de personal en Squarefoot, dijo que durante la pandemia el reforzar la confianza ha ayudado a mitigar el agotamiento. Entendiendo que había miedo de regresar a la oficina, su equipo fue mucho más allá de los protocolos de seguridad estándar en un esfuerzo por reducir la ansiedad del personal. Los empleados tenían la autonomía para elegir cuándo regresarían.

Jamie Coakley, vicepresidenta de personal en Electric, ha estado trabajando para atender el gran impacto de la crisis actual en los padres que trabajan. Coakley estableció un foro de padres y madres para abrir discusiones sobre cómo les va durante la pandemia. También instituyó horarios flexibles, planeó introducir un estipendio de cuidado infantil y abrió la oficina para cualquiera que lo necesitara. Esto es solo el comienzo. “Hemos comenzado a intercambiar ideas sobre la próxima capa de apoyo”, explicó. “Los horarios flexibles no son suficientes”.

Elaine Davis, directora de recursos humanos de Continuum Global Solutions, supervisa a 17,000 trabajadores, que en su mayoría laboran por hora en centros de llamadas. A mediados de marzo, los trasladó al trabajo remoto. Su personal, compuesto por muchas madres solteras, estaba abrumado por el malabarismo. Su mayor necesidad era el pago. A la luz de esto, Davis unió fuerzas con Branch, una plataforma de bienestar convertida en banco digital, para dar a los empleados acceso a la mitad de su salario antes del día de pago.

Lo que es atrayente acerca de las experiencias de los profesionales que mencioné anteriormente es su singularidad. Un enfoque unitalla no será útil para prevenir el agotamiento. Los líderes resilientes hacen giros rápidos y permanecen ágiles. Los líderes empáticos se ajustan a las necesidades de sus empleados y se adaptan al momento. Esto les dará a sus empresas la oportunidad de prosperar en medio de una pandemia global.

       

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

 

¿Te pareció útil este contenido?

Continúe leyendo

16-12-2020/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.

La reinvención de los trabajadores para la economía pos-COVID

A muchos de los trabajadores que están desempleados en la actualidad se les podría dificultar más que antes encontrar nuevos empleos y avanzar por el mercado laboral. El desafío no es insuperable pero si es enorme. Conozca las razones.

16-12-2020/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company

Es hora de una desintoxicación digital (y sabes que la necesitas)

Vivimos en una era donde se volvió casi irresistible despegarse de los dispositivos electrónicos y pasar tiempo excesivo frente a las pantallas, puede ser perjudicial para nuestro bienestar. Sin embargo, podemos liberarnos de los estímulos de la tecnología con metas, reglas y límites claros. Conozca cómo lograrlo.

16-12-2020/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company

El director general que prometió que no despediría a nadie

El director ejecutivo de Mastercard, Ajay Banga, les prometió a los 19.000 empleados de la compañía que no despediría a nadie pese a la pandemia, una decisión bastante compleja debido a que el precio de las acciones de la empresa se desplomó 40%. Conozca aquí cuál fue su estrategia para proteger los empleos de sus trabajadores.

Suscríbase a nuestro boletín
Capital Inteligente

  • Para conocer
    el acontecer económico.
  • Para tomar mejores
    decisiones de inversión.
  • Para compartir
    información de valor.

Lo más reciente

Compartir

Enlace para Linkedin

¿No es lo que buscaba? conozca otros artículos de interés.

Complementary Content
${loading}