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The New York Times

No se deje sorprender por sus puntos ciegos

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.17-12-2016

Por Amy C. Edmondson y Aaron W. Dimmock

Liderazgo consciente: No se deje sorprender por sus puntos ciegos
Amy C. Edmondson es profesora de liderazgo y gestión en la Harvard Business School y autora de "The Fearless Organization." Aaron W. Dimmock es miembro del Chapman & Co. Leadership Institute.

Para ayudar a las personas a navegar los profundos desafíos planteados por la pandemia, una economía frágil y el malestar social, los líderes de todos los niveles deben ser más sensibles que nunca a las situaciones y necesidades de los demás. La mayoría de los colapsos en las interacciones laborales no se deben a malas intenciones, sino a que los líderes no son conscientes de su impacto en las personas de su organización.

Muchas empresas carecen de una forma sistemática de pensar en las opciones para aumentar la autoconciencia de los líderes. En este artículo exploramos cómo seleccionar el mejor enfoque para usted considerando dos importantes equilibrios:

  • ¿APRENDIZAJE BASADO EN LA EXPERIENCIA O EN LA DISCUSIÓN? El aprendizaje experiencial puede utilizarse para impulsar poderosos insights personales a través de una experiencia emocionalmente atractiva que lleve al autodescubrimiento. Esperar desempeñarse bien en un desafío sólo para descubrir que uno ha omitido información crucial que estaba fácilmente disponible puede servir como una llamada de atención. Sin embargo, el aprendizaje experiencial puede llevar mucho tiempo y ser costoso, porque tiene lugar fuera del contexto del “trabajo real”. Un enfoque basado en la discusión, como sucede al recibir retroalimentación sincera en tiempo real por parte de un instructor ejecutivo, es más sencillo y flexible, aunque puede ser menos comprometedor desde el punto de vista emocional.
     
  • ¿FORMACIÓN INDIVIDUAL O EN EQUIPO? Depende principalmente de si el objetivo principal es desarrollar el equipo como unidad de desempeño o ayudar a un líder individual. Las limitaciones logísticas y financieras que se enfrentan al agendar entrenamiento en equipo para el desarrollo del liderazgo también pueden ser importantes.


Las dos decisiones anteriores dan lugar a cuatro opciones para que usted elija:

  1. PARTICIPAR EN UN EJERCICIO DE SIMULACIÓN DE EQUIPO: Las simulaciones en equipo pueden ir desde campos con cuerdas al aire libre, que les dan a los participantes una experiencia visceral de lo que se siente confiar en el otro, hasta ejercicios bajo techo enfocados en múltiples rondas de toma de decisiones en equipo. Algunas actividades (como los ejercicios de Sobrevivencia en la Luna de la NASA) requieren que los miembros del equipo trabajen juntos para hacer frente a situaciones que ponen en riesgo su vida; esto puede ayudar a los equipos a establecer normas constructivas de discusión, colaboración y toma de decisiones.
     
  2. CONTRATAR A UN FACILITADOR PARA SU EQUIPO: El papel del consultor es diagnosticar las dinámicas contraproducentes e intervenir para lograr que los participantes aborden los temas en tiempo real. Los facilitadores observan al equipo en acción y pueden ayudar a evaluar cómo las acciones de los miembros impactan en la calidad de la comunicación.
     
  3. CONSEGUIR UN ENTRENADOR: Todos nosotros somos vulnerables a quedar bloqueados en el intento de hacerlo por nuestra cuenta. Lo más importante es que a menudo no reconocemos los obstáculos que ponemos en nuestro camino. Y si lo hacemos, no sabemos cómo eliminarlos. Un entrenador puede ayudar.
     
  4. ASISTIR A UN LABORATORIO DE HABILIDADES INTERPERSONALES: Jim Detert y Bobby Parmar de la Darden School of Business en la University of Virginia, desarrollaron un laboratorio de liderazgo experimental para sumergir a los individuos en escenarios realistas de toma de decisiones difíciles y luego proporcionar una retroalimentación objetiva a través de video y datos fisiológicos. Regularmente, los participantes describen como un momento de profunda sorpresa la experiencia de ver sus propios videos y confrontar directamente sus errores.

    Al sopesar las ventajas y desventajas entre los programas basados en la discusión y la experiencia, al igual que entre la formación individual y la de equipo, los directivos pueden elegir el enfoque óptimo para ellos mismos o para sus equipos de liderazgo. Al reducir los puntos ciegos de sus líderes, las empresas aumentarán su capacidad de prosperar en un mundo incierto e interdependiente.

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

 

 

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