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The New York Times

Enfrenta un desastre tras otro, pero la directora ejecutiva de la Cruz Roja de Estados Unidos se mantiene optimista

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company26-11-2020

Por David Gelles

Consejos para afrontar y resolver situaciones difíciles según directora Cruz Roja
Cuando Gail McGovern asumió la dirección de la Cruz Roja de Estados Unidos en 2008, la organización presentaba un déficit y estaba mancillada por el escándalo. El déficit presupuestario anual ascendía a cientos de millones y su predecesor fue expulsado después de tener una relación inapropiada con una subordinada.

“Estábamos en graves problemas financieros”, afirmó.

McGovern, quien desempeñó funciones ejecutivas en AT&T y Fidelity antes de ocupar un puesto de catedrática en la Escuela de Negocios de Harvard, atendió los problemas con un enfoque ejecutivo.

La burocracia se redujo de manera drástica, la toma de decisiones se centralizó y los despidos redujeron las filas de la organización. En ocasiones, los recortes fueron dolorosos y McGovern fue criticada por anteponer las relaciones públicas a la labor de socorro.

No obstante, después de más de una década en el puesto, McGovern sigue siendo la directora general y la Cruz Roja tiene más trabajo que nunca.

Si bien la organización es mejor conocida por sus esfuerzos de asistencia a gran escala tras desastres naturales, esta responde a unos 60.000 eventos al año, incluyendo deslaves e incendios de viviendas. Este año, los incendios forestales en el occidente y una sucesión de huracanes han puesto a prueba a la organización, que ha tenido que reinventar sus protocolos de respuesta a los desastres durante la pandemia.

La organización también suministra alrededor del 40 por ciento de la sangre del país, pero esos esfuerzos se complicaron al principio cuando cerraron las escuelas y los negocios, que es donde se realiza la mayoría de las campañas de donación de sangre.

McGovern comentó que, a pesar de la magnitud de los desastres a los que se enfrentaba su organización, aún tenía esperanzas. “Soy una optimista eterna”, dijo.

Esta conversación fue resumida y editada con fines de claridad.

P: Fuiste parte de la primera generación de mujeres que asistieron a la Universidad Johns Hopkins. ¿Qué te dejó esa experiencia?

  • R: Me ayudó en mi carrera. Había 50 mujeres y 1900 hombres. Recibí una educación extraordinaria allí, pero en realidad también me enseñó qué se siente ser la única mujer en el aula. No recuerdo haber tomado ninguna clase donde hubiera otras mujeres. Así que aprendes a mantenerte firme, porque no tienes elección.
     

P: ¿Qué aprendiste del mundo corporativo que hayas podido aplicar en tu labor en la Cruz Roja?

  • R: Lo que es profundamente diferente en una organización sin fines de lucro es que no solo hay que dirigir con la cabeza, sino también con el corazón. Si explicas los cambios que estás haciendo a través de la lente de la misión, la gente hará cualquier cosa por ti, pero necesitan saber, y entender, qué impacto van a tener sus acciones en la misión.

    En AT&T les pedía a las personas que se calmaran. “Solo son telecomunicaciones”, les decía. “Aquí no estamos salvando vidas, no entremos en pánico”. En Fidelity siempre fui imperturbable. “Aquí solo administramos dinero”, les decía. “No estamos salvando vidas”. Ese discurso no funciona en la Cruz Roja de Estados Unidos.
     

P: Pero tuviste que hacer algunos recortes dolorosos cuando asumiste la dirección.

  • R: Una de las razones por las que teníamos un déficit es que había mucha duplicidad. Cuando llegué, había 720 unidades diferentes y cada una tenía un director general, una junta local, su propia mercadotecnia, su propia plataforma de correo electrónico, sus propias finanzas y cuentas bancarias, su propia tesorería y sus propias compras. Tenía 69 contratos diferentes para la adquisición de camisetas. Así que gran parte del trabajo consistió solo en la consolidación y el cambio a un modelo clásico con una sede. El primer año pudimos ahorrar 50 millones de dólares solo con la gestión de nuestro departamento de compras.

    No escuché muchas quejas respecto a tomar todos esos procesos administrativos y centralizarlos. Retuvimos los aumentos por mérito durante un año y no escuché ni pío. Tuvimos que hacer despidos y ni siquiera entonces escuché muchas quejas al respecto.
     

P: ¿Cómo ha impactado la pandemia en su capacidad de operación?

  • R: Estamos cumpliendo con nuestra misión exactamente como debería ser, pero la manera en la que estamos prestando el servicio es distinta. El primer lugar donde vimos el impacto de esto fue en nuestra organización biomédica, que provee el 40 por ciento del suministro de sangre de Estados Unidos. Fue sorprendente la rapidez con la que ocurrió. Vimos cómo se comenzaron a cancelar las donaciones de sangre rápidamente. Las escuelas estaban cerradas, los comercios también, pero el equipo inició nuevas campañas de donación de sangre en estadios deportivos y estacionamientos.

    Lo que necesitábamos hacer era decirles a los funcionarios electos, “Mira, estás creando una crisis de salud diferente. Tienes que decirle a la gente que es seguro donar sangre”. Nos acercamos a Larry Hogan, quien dirige la Asociación Nacional de Gobernadores. Corrió la voz y listo, la gente comenzó a aparecer, pero luego muchos hospitales empezaron a posponer las cirugías opcionales, así que ahora nos damos cuenta de que tenemos un superávit.
     

P: ¿Y qué pasa cuando se trata de responder a los desastres?

  • R: La manera en que respondemos a los desastres ha cambiado radicalmente. Sin pandemia, abrimos grandes refugios y proporcionamos catres, mantas y tres comidas al día, así como asesoramiento y apoyo en materia de salud mental. Estamos cara a cara, dando abrazos, envolviendo a la gente en mantas.

    Ahora ubicamos a las personas en hoteles. Hubo un momento en el que teníamos unas 25.000 personas en habitaciones de hotel y esto crea algunos desafíos. Están esparcidas por todas partes, así que nuestros voluntarios tienen que viajar para estar donde ellas están. Les estamos dando las comidas en cajas.

    Con los incendios forestales y los huracanes, este ha sido el año de mayor desastre que he experimentado aquí.
     

P: ¿Crees que esto se debe en parte al cambio climático?

  • R: Bueno, no soy climatóloga ni especialista en esta área, pero puedo decir que la temperatura del agua se está elevando y nuestros modelos de predicción no son tan predecibles como solían serlo.
     

P: Sé que no eres climatóloga, pero tienes una educación muy amplia. ¿Estás evadiendo con cautela un tema político polémico o no estás completamente convencida del consenso científico de que la actividad humana está modificando el clima y provocando que el tiempo sea más agreste?

  • R: Bueno, no estoy tratando de ser evasiva, pero puedo decir que desde la aparición del COVID, cuando todo el mundo dejó de conducir autos y volar en aviones, la huella de carbono ha mejorado. Así que en definitiva tenemos influencia en todo esto, ¿pero hasta qué punto ese es el único elemento? Quiero decir, estoy muy concentrada en el impacto que tiene la Cruz Roja de Estados Unidos.

    ¿Qué si estoy tratando de eludir un tema político? Debo decir que uno de nuestros principios fundamentales es la neutralidad. Así que evito de manera deliberada asumir una postura política porque es parte de nuestra psique y debo decir que es liberador. Lo es. La he sacado de la Cruz Roja y la he llevado a mi vida personal.
     

P: Todavía estamos en medio de esta pandemia y estamos a la mitad de una temporada de huracanes. ¿Cuál es tu mayor preocupación para el resto del año y para el próximo?

  • R: Me preocupa la fatiga de mis voluntarios y eso me preocuparía con o sin la pandemia, porque están ocurriendo muchos desastres consecutivos. No es saludable seguir absorbiendo tanta tristeza. Me preocupa que trabajen demasiado. Esto va a sonar cursi, pero es un hecho: el humanitarismo es una especie de adicción. Ves una necesidad, te lanzas y la satisfaces, y quieres seguir haciéndolo, pero me preocupa que se estén exigiendo demasiado.

    Es un momento difícil para nuestro país y el otro aspecto que me preocupa es la necesidad. Podemos ofrecerles a las personas ayuda financiera si su casa está severamente dañada o destruida, pero me preocupa la salud mental de las personas afectadas por estos desastres. Imagina que estás en Luisiana, que has sido evacuado y estás viviendo en una habitación de hotel. Por fin te dan autorización de volver a casa y ocurre el milagro: tu casa sigue en pie. Y entonces te evacúan de nuevo a causa del próximo huracán.

    La gente quiere ayudar. Está haciéndolo de manera virtual, está ayudando en persona y donando sangre, así que tengo mucha fe. Vamos a superar esto. Creo que el año que viene por estas fechas, tú y yo diremos: “Vaya, ¿qué diablos fue eso?”. De verdad creo que cuando todos nos liberemos del cautiverio, vamos a ser muy felices y amables con los demás. Será glorioso.
     

David Gelles es columnista de Corner Office y corresponsal de negocios. Síguelo en LinkedIn y Twitter: @dgelles.
 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

 

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